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NOTAS INICIATIVA EMPRENDEDORA

LAS PREGUNTAS QUE TODO EMPRENDEDOR DEBE RESPONDER:

¿Diversificar su línea de productos?

¿Seguir con las cosas como están?

¿Contratar un director profesional?

¿Vigilar los costes fijos?

Estas son algunas de las interrogantes que los emprendedores no dejen de dar vueltas a medida que trata de conseguir que sus nuevas empresas despeguen rumbo al éxito.

¿Por qué  esas controvertidas sugerencias? Porque en una compañía joven, todas las decisiones son discutibles.

¿Cuáles son mis metas? ¿Sigo la estrategia adecuada? ¿Puedo materializar la estrategia? Estas son las preguntas que todos los emprendedores se deben formular a fin de establecer prioridades y problema a lo que se enfrentan.

DE LOS CIENTOS DE MILES DE EMPRESAS DE RIESGO que los emprendedores ponen en marcha cada año, muchas no llegan a despegar rumbo al éxito. Otras caen en picada después de un ascenso tan espectacular como vertiginoso.

Los problemas a que se enfrentan a diario los emprendedores abrumarían a la mayoría de los directores.

¿En qué negocio estamos metidos? ¿Cómo podemos explotar nuestras competencias fundamentales? Los emprendedores se deben preguntar en qué negocio desean meterse y qué capacidades les gustaría desarrollar.
Toda empresa tiene su propia historia que contar sobre el desarrollo de sistemas y estrategia.

 

GUÍA PARA QUE UN EMPRENDEDOR ABORDE LOS ASUNTOS PRINCIPALES

¿Están definidas mis metas?

  • Aspiraciones personales
  • Sustentabilidad y tamaño de la empresa
  • Tolerancia del riesgo

¿Tengo la estrategia adecuada?

  • Definición clara
  • Rentabilidad y potencia de crecimiento
  • Durabilidad
  • Tasa de crecimiento.

¿Puedo materializar la estrategia?

  • Recursos
  • Infraestructura de organización
  • Papel fundador

Aclaremos las metas: ¿a dónde quiero ir?

¿Qué clase de empresa necesito formar?
¿Qué riesgos y sacrificios exige tal empresa?
¿Puedo aceptar esos riesgos y sacrificios? Para marcar metas significativas, los emprendedores deben reconciliar lo que desean con lo que están dispuestos a arriesgar.
Determinar la estrategia: ¿cómo llegaré a la meta?
¿Está bien definida la estrategia? La estrategia de una nueva empresa debe incorporar La Visión del fundador respecto a dónde va la empresa, no respecto a dónde está.
¿Puede generar la estrategia suficientes beneficios y crecimiento?
¿Es sustentable la estrategia? Es fácil fusilar un producto innovador, pero un sistema empresarial innovador es mucho más difícil de replicar.
¿Son mis metas para el crecimiento demasiado conservadoras o demasiado agresivas?

MATERIALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA: ¿Lo puedo hacer?

¿Tengo los recursos y las relaciones adecuados? Los emprendedores que esperan convertir en productores ejemplares a unos empleados no cualificados, casi siempre quedan decepcionados.
¿Cuál es el grado de fortaleza de la organización? Cuando los emprendedores no dejan de pensar en la cultura, sus empresas generan una por casualidad más que ha propósito.
¿Puedo desempeñar mi papel?

CÓMO ENCONTRAR EL RITMO ADECUADO DE CRECIMIENTO

Encontrar el ritmo óptimo de crecimiento para una empresa nueva es tarea difícil y crítica. Para marcar el ritmo idóneo, los emprendedores han de tomar en consideración muchos factores, incluyendo los siguientes:

  • Economías de escala, alcance o red de clientes.
  • La capacidad de conservar los clientes y los recursos escasos.
  • Crecimiento de los competidores.
  • Limitaciones de los recursos.
  • Capacidad de financiación interna.
  • Clientes tolerantes.
  • Temperamento y metas personales.
  • Delegación de tareas.
  • Especialización de las tareas.
  • Movilizar fondos para el crecimiento.
  • Creación de un historial de éxitos.

CÓMO CONFECCIONAR UN EXCELENTE PLAN DE NEGOCIOS

TODO INVERSOR EXPERIMENTADO sabe que las proyecciones financieras detalladas para una nueva empresa son un acto de imaginación. No obstante, la mayoría de los planes de negocio dedican demasiada tinta a los números y muy poca información que realmente interesa.

Estas preguntas se relacionan con cuatro factores críticos para el éxito de toda nueva empresa de riesgo: La gente, la oportunidad, el contexto, el riesgo y la recompensa potencial.

Las preguntas cobre las personas giran en torno a tres asuntos: ¿qué saben?, ¿a quién conocen? Y ¿son bien conocidos? En lo referente a la oportunidad el plan debe centrarse en dos preguntas: ¿es grande o está creciendo deprisa (o preferentemente ambas cosas) el mercado para el producto o servicio de la nueva empresa de riesgo? Y ¿es atractivo el sector desde el punto de vista estructural? Luego, además de demostrar una comprensión del contexto en el que operará la nueva empresa de riesgo, los emprendedores deben tener claro cómo van a responder cuando el contexto cambie inevitablemente. Finalmente, el plan debe fijarse resueltamente en los riesgo, dando a los que se enfrenta la nueva empresa de riesgo, dando a los posibles promotores una idea realista de la magnitud de la recompensa que pueden esperar y cuándo pueden esperarla.

POCAS ÁREAS DEL MUNDO EMPRESARIAL atraen tao la atención como las nuevas empresas de riesgo, y pocos aspectos de la creación de nuevas empresas de riesgo atraen tanta atención como el plan de negocios.
La gente. Los hombres y las mujeres que inician y ponen en funcionamiento la empresa, así como las partes externas que prestan servicios clave o aportan recursos importantes para la empresa, como abogados, contables y proveedores.
La oportunidad. Un perfil del negocio en sí: qué venderá y a quién, si el negocio puede crecer y con qué rapidez, cuáles son sus aspectos económicos, qué personas y cosas se interponen en el camino al éxito.
El contexto. La gran imagen – las normas oficiales, tipos de interés, tendencias demográficas, inflación y cosas por el estilo – básicamente factores que cambian inevitablemente pero que el emprendedor no puede controlar.
Riesgo y recompensa. Una evaluación de todo lo que puede ir bien o mal, y un análisis de cómo puede responder el equipo emprendedor.
El mercado es tan voluble como impredecible. ¿Quién se iba a imaginar que los ambientadores conectados a red eléctrica iban a tener éxito?

 

¿Cuándo tiene la empresa que hacerse con recursos, como suministros, materias primas y empleados?
¿Cuándo tiene que pagar por ellos la empresa?
¿Cuánto tiempo pasa antes de que el cliente envíe un cheque a la empresa?
¿Cuánto equipo de capital es necesario para respaldar un dólar en ventas?

Sea cual fuere la razón, los negocios de la mejor trampa para ratones están abocados a no funcionar.

  • ¿Quiénes son los competidores actuales de la nueva empresa de riesgo?
  • ¿Qué recursos controlan? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?
  • ¿Cómo responderán a la decisión de la nueva empresa de riesgo de entrar en el negocio?
  • ¿Cómo puede replicar la nueva empresa de riesgo a la respuesta de sus competidores?
  • ¿Quién más podría ser capaz de observar y sacar partido de la misma oportunidad?
  • ¿Hay manera de cooperar con competidores potenciales o reales formando alianzas?

Uno de los mayores mitos sobre los emprendedores es que son buscadores de riesgo. Toda persona sensata desea evitar el riesgo.

El mejor negocio es un apartado de correos al que la gente mande cheques al portador.

 

EL ACUERDO Y MÁS ALLÁ

Una vez que está escrito el plan de negocios, la meta es llegar a un acuerdo, naturalmente.

La experiencia ha demostrado que los acuerdos sensatos tienen seis características:

  1. Son sencillos.
  2. Son justos.
  3. Ponen más importancia en la confianza que en las ataduras legales.
  4. No se van al traste si la realidad difiere ligeramente del plan.
  5. No ofrecen incentivos perversos que provoquen que una o ambas partes se comporten de manera destructiva.
  6. Están escritos en un rimero de folios que no rebasa el medio centímetro de espesor.

 

CUIDADO CON EL ALBATROS. Entre los muchos pecados que cometen los encargados de redactar los planes de negocio está la arrogancia. En la economía actual, pocas ideas son propiedad exclusiva de alguien. Un plan de negocio no debe ser un albatros colgado del cuello del equipo emprendedor, para arrastrarlo al olvido. En su lugar un plan de negocios debe ser una llamada a la acción. El riesgo el inevitable, evitar el riesgo es imposible.

PLANES DE NEGOCIOS: ¿solamente para emprendedores?

Con frecuencia empresas nuevas se lanzan al amparo de empresas establecidas. ¿Requieren esas nuevas empresas planes de negocios? ¿Deben ser diferentes de los planes de negocios que confeccionan las emprendedoras? La respuesta a la primera pregunta es un Sí enfático, y a la segunda es un No enfático. Todas tienen que pasar por las mismas pruebas de fuego.

UN GLOSARIO DE TÉRMINOS UTILIZADOS EN LOS PLANES DE NEGOCIOS

        Lo que dicen…      

  • De manera moderada hemos previsto…
  • Tomamos nuestras mejores previsiones y las dividimos por 2.
  • Hemos previsto un margen del 10 %.
  • El proyecto se ha completado al 98 %.
  • Nuestro modelo de negocio está comprobado…
  • Tenemos un plazo de entrega de seis meses de duración.
  • Solamente necesitamos una participación en el mercado del 10%.
  • Los clientes están pidiendo a voces nuestros productos.
  • Somos el productor con los costes más bajos.
  • No tenemos competencia.
  • Nuestro equipo de dirección tiene mucha experiencia…
  • Un grupo seleccionado de inversores está considerando el plan.
  • Buscamos un inversor de valor añadido.
  • Si usted invierte en nuestras condiciones, obtendrá una tasa de rentabilidad interna del 68%.
  • Hemos leído un libro que dice que tenemos que ser una empresa una empresa que facture 50 millones de dólares en el plazo de cinco años y hemos aplicado la ingeniería inversa a las cifras.

 Y  lo que realmente quieren decir.

  • Accidentalmente lo dividimos por 0.5.
  • No hemos modificado ninguna de las suposiciones del modelo del plan de negocio que descargamos de Internet.
  • Terminar el 2% restante nos va a llevar el mismo tiempo que necesitamos para crear el 98% inicial pero nos va a costar el doble.
  • Si toma usted las evidencias de nuestros 50 mejores centros durante la semana pasada y las extrapola para todos los demás.
  • Ni siquiera hemos investigado si hay alguien más con un plazo de entrega de seis meses.
  • Como las 50 empresas de reciente creación que también han obtenido financiación.
  • Todavía no les hemos pedido que lo paguen. Además, todos nuestros clientes actuales son familia.
  • Todavía no hemos fabricado nada, pero estamos seguros de que podremos hacerlo.
  • Solamente IBM, Microsoft, Netscape y Sun han anunciado planes para entrar en el mismo negocio.
  • Consumiendo el producto o servicio.
  • Hemos enviado por correo una copia a todas las personas que figuran en las guías de inversores.
  • Estamos buscando un inversor pasivo y más bruto que un adoquín.
  • Si todo lo que supuestamente podría salir bien sale bien, usted podría recuperar su dinero.

¿QUIÉNES SON ESTAS PERSONAS, SI PUEDE SABERSE?

Catorce preguntas personales que todo plan de negocio debe responder:

  1. ¿De dónde son los fundadores?
  2. ¿Dónde han estudiado?
  3. ¿Dónde han trabajado y para quién?
  4. ¿Qué han logrado – a nivel profesional y personal- en el pasado?
  5. ¿Cuál es su reputación dentro de la comunidad empresarial?
  6. ¿Qué experiencia tienen que sea directamente relevante con la oportunidad que están persiguiendo?
  7. ¿Qué capacidades, habilidades y conocimiento tienen?
  8. ¿Son realistas sobre las oportunidades de éxito de la nueva empresa y acerca de las tribulaciones a las que se enfrentarán?
  9. ¿Quién más tiene para pertenecer al equipo?
  10. ¿Están preparados para contratar a personas de gran calidad?
  11. ¿Cómo responderán a la adversidad?
  12. ¿Tienen el valor necesario para tomar las decisiones difíciles que inevitablemente tendrán que tomar?
  13. ¿Están comprometidos con esta empresa?
  14. ¿Cuáles son sus motivaciones?

LA OPORTUNIDAD DE TODA UNA VIDA, ¿0 NO?

Nueve preguntas sobre la empresa que todo plan de negocio debe responder:

  1. ¿Quién es el cliente de la nueva empresa de riesgo?
  2. ¿Cómo toma decisiones el cliente a la hora de comprar este producto o servicio?
  3. ¿Hasta qué punto es el producto o el servicio una compra acuciante para el cliente?
  4. ¿Cómo se determinará el precio del producto o servicio?
  5. ¿Cómo llegará la empresa a todos los segmentos de clientes identificados?
  6. ¿Cuánto va a costar (en tiempo y recursos) captar un cliente?
  7. ¿Cuánto cuesta fabricar y entregar el producto o servicio?
  8. ¿Cuánto cuesta dar servicio de asistencia a un cliente?
  9. ¿Hasta qué punto es fácil retener a un cliente?

CÓMO ELABORAN LOS EMPRENDEDORES ESTRATEGIAS QUE FUNCIONAN

POR MÁS POPULARES QUE LA INVESTIGACIÓN Y LA PLANIFICACIÓN GENERALES PUEDAN SER en algunos entornos empresariales, no son adecuadas para el entorno  de las empresas de reciente puesta en marcha, que con tanta rapidez evoluciona. Los emprendedores se han de mover con gran rapidez o sus ideas u oportunidades pueden dejar de existir.

Por más populares que pueda ser en el mundo empresarial, un enfoque analítico general de la planificación no es idóneo para la mayoría de las empresas de reciente creación.
Los emprendedores normalmente carecen de tiempo y de dinero para entrevistar a una muestra representativa de los clientes potenciales. En realidad demasiado análisis puede ser perjudicial, para cuando se ha investigado a fondo, puede que ya no exista.
¿Cuáles son los elementos críticos de los enfoques más provechosos de los emprendedores?:

Evaluar las oportunidades rápidamente para descartar las empresas de riesgo poco prometedores.
Analizar las ideas parsimoniosamente. Centrarse en unos pocos aspectos importantes.
Integrar la acción y el análisis. No esperar a tener todas las respuestas y estar dispuestos a cambiar de rumbo.

 

¿DE DÓNDE SACAN SUS IDEAS LOS EMPRENDEDORES?

  • Las descubren mediante la búsqueda sistemática de oportunidades. (4%)
  • Como consecuencia de la revolución informática. (5%)
  • De manera aleatoria e imprevista (20%):
  • Convirtió en negocio un trabajo temporal u ocasional (7%)
  • Lo deseaba como  consumidor individual (6%)
  • Casualmente leyó algo sobre el sector (4%)
  • Desarrolló la idea de un familiar (2%)
  • Se le ocurrió durante su luna de miel (1%)
  • Replicó o modificó una idea que conoció en un empleo anterior (71%).

DESCARTAR LOS PERDEDORES

Las personas que buscan oportunidades en el mundo de los negocios suelen generar una gran cantidad de ideas. Descartar rápidamente aquellas que tiene bajo potencial, permite a los aspirante centrarse en las pocas ideas que merecen ser refinadas y estudiadas.
Descartar las empresas de riesgo que parezcan muy poco prometedoras requiere juicio y reflexión, no nuevos datos.
No hay perfil ideal. Los emprendedores pueden ser gregarios o taciturnos o intuitivos, cautelosos o atrevidos.
Las empresas de riesgo que obviamente carecen de un concepto creativo o de cualquier capacidad especial de ejecución, pueden descartarse sin muchos miramientos.

CÓMO INCLINAR LA BALANZA DE LA COMPETENCIA

  • Hacer lo que está bien:
  • Un concepto innovador o de amplias miras                                                                                                                           
  • Competencia
  • Creatividad                                                                                       
  •  Capacidad de ejecución
  • Hacer las cosas bien:                                                                                                                        
  • Competencia personal: rivales directos,
  • Capacidad excepcional para la ejecución                                                                                      
  • nuevos participantes, sustitutos, compradores,
  • Proveedores u otras fuentes

TRES FACTORES PARA EVALUAR LA VIABILIDAD DE UNA POTENCIAL EMPRESA DE RIESGO:

Objetivos de la empresa de riesgo. ¿Tiene como meta el emprendedor crear una empresa grande y duradera,  abrirse un nicho o sencillamente obtener beneficios rápidos?
Potenciación facilitada por el cambio externo. Explotar las oportunidades en un sector nuevo o cambiante suele ser más fácil que levantar olas en un sector maduro.
Bases de la competencia: activo protegido contra empuje. Las buenas prácticas de gestión, como escuchar a los clientes, mantener la calidad y prestar atención a los costes, que pueden mejorar los beneficios de una empresa en marcha, no pueden impulsar a una empresa recién creada a salvar tales barreras estructurales. Aquí es imperativo contar con una tecnología, producto o estrategia que sea nuevo y creativo.

CALIBRANDO EL ATRACTIVO

Los emprendedores también deben seleccionar las potenciales empresas de riesgo sobre la base de su atractivo – sus riesgos y recompensas – comparado con otras oportunidades.
Una empresa de riesgo atractiva debe ofrecer una recompensa suficientemente sustancial para compensar la dedicación exclusiva a ella del emprendedor.
Sobrevivir a las inevitables desilusiones en el áspero camino por la empresa de riesgo.
Por ejemplo; los negocios ambiciosos como Federal Express encajan con personas que están dispuestas a ganar o perder a gran escala.
El éxito puede crear fortunas dinásticas y hacer del emprendedor una figura casi de culto. Pero los riesgos también son sustanciales.

PLANIFICACIÓN Y ANÁLISIS PARSIMONIOSOS

Para no desperdiciar tiempo y dinero, los emprendedores que alcanzan el éxito minimizan los recursos que dedican a la investigación aplicada a sus ideas.
Al contrario que en el mundo de las grandes compañías donde el dominio del papeleo y el trabajo administrativo completo pueden servir para hacer carrera, el emprendedor sólo hace la planificación y el análisis que le parecen útiles y hace uso de su criterio subjetivo cuando le resulta necesario.
Las listas de comprobación estándar o los enfoques de talla única para todo el mundo no funcionan. Las prioridades analíticas adecuadas varían para cada empresa de riesgo.
El analista parsimonioso también debe evitar toda la investigación sobre cuyos resultados no pueda actuar.
Las empresas de nuevas creación con poderosos competidores han de ganarse a pulso la clientela. Ejemplo; Un cereal ligeramente más sabroso no desbancará a los Corn Flakes de Kellogg´s de las góndolas del supermercado.

INTEGRACIÓN DE LA ACTUACIÓN Y EL ANÁLISIS

Las grandes empresas marcan una clara diferencia entre el análisis y ejecución. Al considerar una nueva empresa de riesgo, los directores de compañías acreditadas han de afrontar el problema de su encaje con las actividades corrientes de la compañía.
Los emprendedores que empiezan a partir de cero no tienen que conocer todas las respuestas antes de ponerse a actuar. En realidad, muchas veces no pueden separar fácilmente la actuación y el análisis.
Acometer por etapas las tareas analíticas. En lugar de resolver todos los asuntos de una vez, el emprendedor sólo hace la investigación suficiente para justificar la actuación o la inversión siguiente.
Tapar los agujeros rápidamente. Tan pronto como se evidencian cualquier problema o riesgo, el emprendedor empieza a buscar soluciones.
Arrogancia elegante. La disposición de un emprendedor a actuar sobre la base de unos planes rudimentarios y unos datos cuestionables se suele ver respaldada por una seguridad en sí mimo que raya en la ignorancia.
Los emprendedores han de ser suficientemente listos para reconocer los errores y cambiar las estrategias.

¿COMPENSA LA PLANIFICACIÓN?

ENTREVISTA CON LOS FUNDADORES DE 100 COMPAÑÍAS. Revelaron que los emprendedores se esfuerzan bastante poco en la elaboración de su inicial plan de negocio:

El 41% no tenía plan de negocio en absoluto.
El 26% solamente tenía un plan rudimentario hecho a la buena de Dios;
El 5% elaboró unas proyecciones financieras para los inversores;
El 28% redactó un plan completo.

 

¿CUÁNTO DINERO NECESITA SU NUEVA EMPRESA DE RIESGO?

Los emprendedores deben confeccionar una previsión financiera que incluya tres elementos:

  1. Una cuenta de resultados.
  2. Un balance.
  3. Un cuadro de financiación.

Las estimaciones clave para redactar la cuenta de resultados son:

  • Ventas, que deben estar basadas en una convincente investigación de mercado.
  • Coste de los productos vendidos, que pueden implicar complicadas modelizaciones o que pueden figurar como porcentaje de ventas.
  • Gastos generales y administrativos, que deben estar basados en un detallado plan para todas las partidas.
  • Gastos de venta, que también requiere un detallado plan.

Las estimaciones clave para un balance son:

  • Cuentas a cobrar, que se pueden prever de dos maneras.
  • Existencias, que se pueden prever mediante una compleja modelización o que también se pueden estimar.
  • Ratio deuda-recursos propios, que depende de diferencia estimaciones del porcentaje de deuda.

Como las previsiones son infalibles, los emprendedores deben prever situaciones alternativas. Cuando negocien con financieros, deben estar seguros de obtener el compromiso de financiación de la cantidad necesaria en marcha con éxito y para sobrevivir a los momentos más difíciles que hayan previsto.

TODO EMPRENDEDOR QUE ESTÉ PLANIFICANDO UNA NUEVA EMPRESA DE RIESGO se enfrenta al mismo dilema: calcular cuánto dinero es necesario para poner el negocio en marcha.

CÓMO INICIAR EL PROCESO

La sencillez es una virtud a la hora de presentar estados financieros.
Y haga que los estados sigan el formato aceptado a nivel general; la creatividad es bien acogida en muchas áreas de la planificación empresarial pero no en los estados financieros.
La previsión financiera inicialmente requiere tres estimaciones de ventas durante cinco años; la más probable, la más pesimista y la más optimista.

 

  • Cuenta de resultados de muestra
  • Ventas
  • Menos coste de productos vendidos
  • Margen de beneficio bruto
  • Menos gastos generales y administrativos
  • Menos gastos de ventas
  • Beneficio o pérdida de explotación
  • Menos gastos de intereses
  • Beneficio antes de impuestos
  • Menos impuesto sobre la renta
  • Beneficio o pérdida neto

Antes de confeccionar la cuenta de resultados, la persona que hace la previsión debe proyectar qué activos y pasivos van a soportar el nivel de ventas previsto.

El formato de balance que se muestra en el documento “balance de muestra” es el más apropiado para la mayoría de las nuevas empresas de riesgo.

Balance de muestra

ACTIVO

  • Caja y bancos                                                               
  • Cuentas a cobrar                                                          
  • Existencias                                                                     
  • Otros activos (pagos a cuentas)                                       
  • Activo circulante total                                                   
  • Edificios, instalaciones y equipo a precio de coste        
  • Menos reserva para amortización                                  
  • Edificio, instalaciones y equipo, neto                           
  • Activo total                                                                  

PASIVO

  • Cuentas a pagar                                               
  • Impuestos a pagar                                              
  • Gastos devengados                                             
  • Porción actual de deuda a largo plazo                
  • Pasivo circulante total                                      
  • Préstamo para maquinaria a largo plazo              
  • Recursos propios                                                 
  • Beneficios o pérdidas retenidos                         
  • Exigible y capital, total                                     

 

CÓMO CALCULAR EL COSTE DE LOS BIENES VENDIDOS

Después de la previsión de ventas, la siguiente y más importante partida que hay que estimar es el coste de los bienes vendidos.
En empresas de servicios y mayoristas, hacer esta estimación de precios no es tan complicado como en las empresas fabriles. En servicios y distribución mayorista, la determinación de precios, y por lo tanto las ventas, probablemente serán una función del personal o del coste de los materiales; y con una previsión de ventas en unidades se puede obtener fácilmente una previsión del coste de los bienes vendidos.

GASTOS CLAVE

Debe calcular los gastos de amortización que se supone van incluidos en el coste de los productos vendidos de manera que esta cantidad se pueda eliminar cuando esté confeccionando el cuadro de financiación. (Para calcular los beneficios o pérdidas sujetos a impuestos, debe incluir los gastos de amortización en la cuenta de resultados; lo puede incluir como una partida separada.)
Los gastos generales y administrativos (G+A) es la siguiente partida de la cuenta de resultados que se ha de prever. Como las ventas van a ir aumentando en el horizonte planificado de cinco años y los G+A son prácticamente fijos, estimar esta partida como porcentaje de las ventas no resulta adecuado. En lugar de eso, debe prever un plan detallado para todas las partidas. (Aunque la cuenta de resultados muestra solamente el gasto total por G+A, con una nota al pie de página se puede indicar al lector que consulte el plan detallado de gastos G+A.)

CÓMO CONFECCIONAR EL BALANCE

Procure que el balance sea igual de sencillo que la cuenta de resultados. La primera partida del balance –cajas y bancos- es la partida equilibradora y por lo tanto no se prevé por separado. En su lugar, se obtiene a partir del cómputo del cuadro de financiación.
Las cuentas a cobrar se pueden prever de dos maneras, cada una de las cuales genera resultados diferentes. La manera más complicada es estimar qué porcentaje de las ventas del mes cobrará la empresa este mes, qué porcentaje para el siguiente mes, y qué porcentaje para los siguientes dos meses. Es necesario un plan separado.
La manera habitual de prever las cuentas a cobrar es utilizar una ratio de rotación. Debido a la estacionalidad de las ventas obtendría saldos de cuentas a cobrar en extremo diferentes si aplicara una rotación constante cada mes.
Estas rotaciones confirman que el primer procedimiento es aconsejable para la previsión mensual de generación bruta de fondos para una nueva empresa de riesgo, sobre todo si las ventas son estacionales.
Las existencias plantean más problemas que las cuentas a cobrar. Debido a la acusada estacionalidad en producción y ventas, no es posible utilizar una rotación constante para el coste de los bienes vendidos.

POR FIN: CUADRO DE FINANCIACIÓN

Una vez terminado con las previsiones de la cuenta de resultados y del balance, ya tiene los ingredientes necesarios para el cuadro de financiación. Esencialmente se trata de una combinación de la cuenta de resultados y del balance y muestran las variaciones que se producen en el saldo de Caja.
Antes de considerar las partidas del cuadro de financiación, hay que señalar que el caso de las partidas de la cuenta de resultados, la cantidad real de dólares se muestra para el periodo en cuestión.
Sin embargo, para las partidas del balance, lo que debe incluirse en el cuadro de financiación es la variación de periodo a periodo, y que la variación se sume o se reste viene indicando por el símbolo +∆ o -∆, que debe leerse “menos una variación positiva” Desde luego, si la variación es negativa y el símbolo es -∆, algebraicamente se trata de una operación menos menos, luego entonces la cantidad debe sumarse.
El cuadro de financiación tiene siete partes. Las tres primeras tienen que ver con las operaciones básicas de la empresa. La primera parte, entrada neta de fondos de la explotación, incluye las ventas de la cuenta de resultados menos una variación positiva en las cuentas a cobrar.
Posteriormente, después de que la empresa esté razonablemente consolidada, tal vez quiera presentar como garantía las cuentas a cobrar y/o las existencias como garantía de un préstamo para capital circulante que solicite a un banco. En ese caso, debe añadir, bajo -∆ cuentas a cobrar o +∆ préstamo bancario, el aumento o la disminución en la cantidad del préstamo. Incluyendo esta partida en esta sección, aunque se trata de una cuestión financiera más que operativa, se evita que la generación neta de fondos de la explotación (GNFE) sea negativa durante mucho tiempo.

¿CUÁNTO DINERO SE NECESITA?

La proyección de generación bruta de fondos ofrece una estimación razonable de la cantidad de dinero necesario para poner en marcha la empresa de riesgo.

 

HITOS PARA LA PLANIFICACIÓN EXITOSA DE EMPRESA DE RIESGO

LOS EMPRENDEDORES PREPARAN PLANES DE NEGOCIO para nuevas empresas de riesgo para lo que hacen varias proyecciones de marketing, determinación de precios, finanzas y otros factores. De otras formas, y con bastante frecuencia, sus estimaciones guardan poca relación con la relación. Se mantiene que la planificación para nuevas empresas difiere fundamentalmente de la planificación para empresas existentes, dada la inherente inestabilidad de las empresas de nueva creación.

Poner en marcha una nueva empresa es esencialmente un experimento. Implícitas en el experimento hay varias hipótesis que sólo se pueden comprobar mediante la experiencia.


Este enfoque para la planificación de hitos tiene tres ventajas para la empresa:

  • Ayuda a evitar costosos errores de planificación temporal.
  • Ofrece hitos lógicos y prácticos para el aprendizaje y para reevaluar toda la empresa.
  • Ofrece una metodología para “replanificar” basada en un conjunto creciente de información cada vez más sólida.

CONFECCIONAR EL PLAN

Para dar al hito de un suceso el máximo valor de aprendizaje, el plan de negocio debe definir la compleción del suceso de manera de que los directores puedan poner a prueba cualquier suposición que hagan.
¿Hay todavía mercado con otro precio? ¿Sigue adelante con el proyecto, cambia su orientación o lo aborta? ¿En qué difiere el nuevo mercado objetivado del que inicialmente había previsto? ¿Tiene alguna otra característica el prototipo –negativa o positiva – que no había previsto? ¿Cómo va a proceder a cambiar su plan? ¿Qué le van a enseñar los cambios?
Pocos emprendedores utilizan este tipo de planificación para sus nuevas empresas de riesgo, marcando explícitamente una secuencia de eventos.

HITO 1. COMPLECIÓN DE CONCEPTO Y PRUEBA DEL PRODUCTO

¿Hemos confirmado que existe una oportunidad con suficiente potencial de ganancias para justificar los riesgos y costes necesarios?
¿Qué nos ha enseñado esta prueba para modificar nuestras suposiciones y posiblemente, por lo tanto, los objetivos de desarrollo de producto y mercados objetivos?

HITOS 2. COMPLECIÓN DEL PROTOTIPO

¿Qué suposiciones hicimos sobre el tiempo y los costes de desarrollo y cómo han cambiado? ¿Por qué?
¿Qué impacto han tenido esos cambios en nuestros planes y calendarios respecto a nuevas contrataciones, construcción de instalaciones, marketing y todo eso?
¿Cómo afecta a las necesidades y a los calendarios financieros?
¿Qué hemos aprendido sobre disponibilidad y costes de mano de obra, materiales y equipo y cómo afecta esto a nuestros planes de determinación de precios?
¿Todavía se mantienen nuestras observaciones y suposiciones acerca de los mercados objetivos? Si no así, ¿cómo han cambiado, y cómo van a afectar los cambios a nuestros planes  -objetivos, calendarios y utilización de recursos- para cada uno de los sucesos que se vayan produciendo?
¿Encajan las características del producto con el concepto y el plan iniciales? ¿Crea esto alguna nueva oportunidad? En consecuencia, ¿cómo debemos modificar nuestras actuaciones?
¿Aún son válidas nuestras suposiciones relacionadas con los competidores y las características de los productos de la competencia?
¿Cómo hemos de revisar nuestras necesidades de inversión?
¿Son todavía nuestras proyecciones sobre los más importantes proveedores y distribuidores de servicios?

HITO 3: PRIMERA FINANCIACIÓN

Tanto si la primera financiación externa se dedica a cubrir los gastos que genera poner a prueba el potencial del concepto, a costear la puesta en marcha del desarrollo del producto y las pruebas de mercado, o a financiar la primera etapa de inicio de la fabricación o las ventas, el emprendedor debe comprender lo que opinan los inversores de la nueva empresa.

HITO 4: COMPLECIÓN DE LOS ENSAYO INICIALES EN PLANTA

  • Idoneidad y costes del material.
  • Costes y técnicas de proceso.
  • Requisitos previos de inversión.
  • Necesidades de formación para personal de productos, porcentajes y costes de artículos defectuosos y necesidades de control de calidad.
  • Uniformidad de material de los proveedores.
  • Especificaciones de proceso, tiempo de ejecución, y mantenimiento.

HITO 5: PRUEBAS DE MERCADO

¿han demostrado los clientes que comprarán el producto? ¿Por qué lo están comprando? ¿Por qué no lo están comprando?
¿Es verdaderamente distinto y superior al de la competencia?
¿Son todavía válidas las suposiciones de determinación de precios, teniendo en cuenta la información recogida sobre los costes?
¿Alcanza un buen rendimiento el producto en diferentes aplicaciones prácticas? ¿Dónde aparecen los problemas y por qué?
¿Cómo debemos modificar las estimaciones de posible participación y tamaño de mercado y de mercados objetivados?
¿Son exactas nuestras suposiciones de necesidades de servicio?
¡Qué impacto tiene esta información en nuestros planes y calendarios?

HITO 6: PUESTA EN MARCHA DE LA PRODUCCIÓN

Los planificadores pueden gestionar mejor la puesta en marcha de la producción preparando por separado para ella un plan de hitos de camino crítico y previendo la formación de existencias antes de iniciar los envíos.

HITO 7: PRIMERA VENTA DE GRAN VOLUMEN

  • Qué comparación admite su producto con los de la competencia en el mundo real y no sobre la base limitada de unos ensayos.
  • Si el producto es funcional.
  • Si conviene seguir con el método inicial de venta o es mejor modificarlo.
  • Información sobre necesidades de servicio sobre una base continuada.
  • Datos adicionales relacionados con controles y especificaciones de calidad.

HITO 8: PRIMERA ACCIÓN COMPETITIVA

Obviamente, es imposible que los emprendedores sepan por adelantado cómo van a reaccionar los competidores ante un nuevo producto o servicio. No, obstante, lo que sí pueden hacer es planificar diferentes respuestas a posibles maniobras de sus competidores y estudiar estas maniobras para conocer cuál es realmente la posición competitiva de sus rivales.

HITO 9: PRIMER REDISEÑO O REORIENTACIÓN

Los emprendedores pueden descubrir en cualquier punto del camino de los hitos la necesidad de rediseñar el producto o de alterar el mercado objetivo. Esta reorientación puede modificar las perspectivas para toda la empresa, o en otro extremo, puede crear nuevas áreas de oportunidades al definir un producto subsiguiente o nuevas necesidades del mercado. Este punto, los emprendedores aprenden las diferencias entre lo que han ofrecido y lo que necesitan los mercados.

HITO 10: PRIMER CAMBIO CONSIDERABLE DE PRECIO

  • ¿El cambio de precio será temporal o permanente?
  • ¿Será viable el negocio si este cambio es permanente?
  • Si no es así, ¿qué podemos hacer para reestructurar los costes fijos y variables y hacerlo viable?
  • ¿Podemos aislar el cambio de precio para un segmento de mercado concreto?

¿HITOS EN EL CAMINO DEL ÉXITO AL FRACASO?

  • Identificar los sucesos o acciones más importantes que deben ocurrir para alcanzar sus objetivos.
  • Decidir qué sucesos son requisitos ineludibles para otro, es decir, los enlaces secuenciales necesarios entre los sucesos.
  • Desarrollar un gráfico de hitos de camino crítico que muestre gráficamente la secuencia.
  • Identificar las suposiciones importantes de las que depende el éxito de la empresa de riesgo.
  • Preguntarse si un suceso del cuadro de hitos pondrá a prueba cada suposición. Si no es así, diseñar ese paso e introducirlo. Especificar qué información sustituirá a la suposición y cómo la obtendrá.
  • A medida que cada suceso se produzca y sustituya las suposiciones por información, revisar los sucesos futuros previstos. Cuando sea necesario, cambiar su secuencia y naturaleza. Evaluar la empresa sobre la base de proyecciones evolutivas y cambiantes. Preguntarse a lo largo del proceso: ¿está justificado seguir adelante en vista de las mayores ganancias, los menores riesgos y la evaluación de viabilidad?
  • Establecer un plan de revisión que se relacione con la compleción de sucesos y con factores temporales. Evaluar la actuación basándose en lo que se haya aprendido y en lo que se pueda aplicar.
  • En lugar de discutir sobre si los resultados cumplen las proyecciones, diseñar recompensas económicas – y asignación de recursos y recompensas – basadas en los resultados obtenidos.

ESTRATEGIA Y TÁCTICA ANALIZADAS POR UN INVERSIONISTA DE CAPITAL RIESGO

“La estrategia es fácil, lo difícil son las tácticas.” La clave para convertir una buena idea en un buen negocio nos da la gestión cotidiana de la empresa.
“Hay una divisoria muy tenue entre negarse a aceptar críticas y aferrarse a las propias opiniones.” Los emprendedores deben ser terriblemente sinceros consigo mismos, aceptar malas noticias y estar al tanto de las situaciones desagradables.
“Una gran idea nunca alcanzará el éxito sin una gran dirección.” Las empresas de riesgo pasan por tres fases de crecimiento. Cuando se convierten en grandes empresas, quizás su fundador no sea ya la persona indicada para dirigirla. Los mejores emprendedores entienden que una buena dirección es vital para sus empresas y, si ellos mismos no son capaces de proporcionársela, buscan a la persona indicada.
“Un emprendedor sin talento para dirigir una empresa no es más que un vulgar promotor.” No hay un estilo en común a todos los emprendedores. Lo que es importante, sin embargo, es que tengan un estilo y que este arrastre a la gente. Los mejores emprendedores son, al mismo tiempo, hábiles directores que pueden ser severos a la hora de juzgarse a sí mismos y a su equipo, que pueden decir “no”, e idealmente, que no son buenos conocedores de la tecnología en que se basa su empresa.

FINANCIACIÓN AUTOGENERADA “El arte de las empresas de nueva creación.”

EL ESPIRITU EMPRENDEDOR ESTÁ MÁS DE MODA QUE NUNCA: Los cursos están al completo, los responsables de la política dan mucha importancia a las nuevas empresas, los directivos suspiran por despegar por su cuenta. No obstante, los aspirantes a fundadores de empresas frecuentemente no usan bien sus energías. Creyendo en un modelo de actuación emprendedora basado en disponer de mucho dinero, dedican mucho tiempo a tratar de atraer inversores en lugar de utilizar su inteligencia y empuje para convertir sus ideas en realidades.
EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR SE CELEBRA MÁS, se estudia más y es más deseable que nunca.

UNA ADAPTACIÓN DEFICIENTE

Las esperanzas de muchos emprendedores se esfuman cuando un capitalista de riesgo rechaza un prometedor plan de negocio. Pero los posibles fundadores no deben interpretar la falta de interés por parte de la comunidad inversora como un pronunciamiento de que el negocio está condenado al fracaso. Frecuentemente los emprendedores no llegan a obtener capital riesgo no porque sus propuestas sean malas sino porque no cumplen los exigentes criterios a que se tienen que ceñir los capitalistas de riesgo.

LOS COSTES OCULTOS DEL DINERO DE OTRAS PERSONAS

Los emprendedores que intentan conseguir que los inversores cedan en sus criterios o que intentan crear la impresión de que cumplen esos criterios, lo hacen a su propio riesgo. Varios emprendedores comentaron los peligros de apresurarse a captar financiación externa. Decían que conseguir inversores demasiado pronto puede comprometer su disciplina y flexibilidad.
La autogeneración de fondos en una empresa de nueva creación es como las existencias a cero en un sistema justo a tiempo: revela problemas ocultos y obliga a la empresa a solucionarlos. “Si hubiéramos tenido dinero… hubiéramos cometido más errores. De esta manera, yo extendía todos los cheques y sabía dónde iba a parar el dinero.”

VOLAR DE VACÍO

  • Alcanzar el nivel operativo rápidamente.
  • Buscar proyectos que alcancen el umbral de rentabilidad y genere fondos rápidamente.
  • Ofrecer productos y servicios de elevado valor que puedan mantener la venta directa personal.
  • Olvidarse del equipo estrella: Las empresas que recurren a la autogeneración de recursos no pueden sufragar esa inversión.
  • Mantener controlado el crecimiento.
  • Centrarse en la tesorería, y  no en los beneficios, la participación en el mercado o cualquier otra cosa.
  • Relacionarse con los bancos antes de que el negocio llegue a ser solvente.

ABANDONAR LAS REGLAS

  • Salir de sus nichos y competir con una gran empresa.
  • Ofrecer más productos normalizados y menos productos a la medida del cliente.
  • Incorporar a la empresa los servicios críticos.
  • Cambiar el enfoque de la dirección, pasándolo de la generación bruta de fondos a las metas estratégicas.
  • Reclutar empleados de más sueldos, tal vez animando a los primeros empleados a ocupar puestos superiores.

 

EL ESTUDIO DE EMPRESAS DE NUEVA CREACIÓN

Las lecciones sobre el espíritu emprendedor normalmente se extraen de casos prácticos concretos, que ofrecen datos muy ricos pero potencialmente idiosincrásicos, o de estudios estadísticos que revelan muy poco de los ”cómos”  o los “porqués” del éxito.

COMERCIALIZAR TECNOLOGÍA “Lo que hacen las mejores empresas.”

 

ALGUNAS EMPRESAS SON BASTANTES MEJORES COMERCIALIZANDO TECNOLOGÍA que sus rivales de tamaño similar. Sacan el doble de productos nuevos, que incorporan el doble de tecnologías, al doble de mercados y en la mitad de tiempo.

  • Para muchas empresas la capacidad de comercializar tecnología es cuestión de supervivencia.
  • Comercializan dos o tres veces más productos y procesos nuevos que sus competidores de tamaño comparable.
  • Incorporan dos o tres veces más tecnologías en sus productos.
  • Sacan sus productos al mercado en menos de la mitad de tiempo.
  • Compiten con el doble de productos y el doble de mercados geográficos.

Se descubrió que las diferencias críticas entre las empresas de excelente actuación, y las empresas de mala actuación:

  • Se mantuvieron durante periodos de varios años y,
  • Fueron tan marcadas en países extranjeros como en los suyos propios.
  • Las empresas son buenas en la comercialización no describieron procesos que fueran peculiares de sus organizaciones. Más bien:
  • Las empresas con excelente actuación explicaron su éxito en términos sorprendentemente similares y,
  • Las empresas con mala actuación no describieron sus negocios con los mismos términos que utilizaron aquellas que tenían una excelente actuación.

EL IMPERATIVO DE LA COMERCIALIZACIÓN

La capacidad de comercializar tecnología, de convertir un concepto en un producto y comercializarlo rápida y eficazmente, es crucial en vista de los cambios en el entorno empresarial.

CÓMO MEDIR LA CAPACIDAD DE COMERCIALIZACIÓN

Empresas como H-P que tienen capacidad para gestionar el proceso de comercialización difieren de las demás organizaciones en cuatro puntos. Consiguen poner en el mercado los productos o procesos más deprisa, utilizan esas tecnologías en productos o procesos que se distribuyen en una más amplia serie de mercados, presentan más productos, e incorporan mayor cantidad de tecnologías en ellos. Así pues, el tiempo de salida al mercado, la serie de mercados, el número de productos, y la variedad de tecnologías son buenas medidas de la capacidad de una empresa, y para competir.

TIEMPO DE SALIDA AL MERCADO

Cuando las tecnologías base están a disposición de todo el mundo y los ciclos de vida útil de los productos son cortos, es esencial conseguir salir al mercado en poco tiempo.

SERIE DE MERCADOS

El coste de desarrollar tecnologías es alto y cada vez sube más. Las empresas que incurren es estos costes deben repartirlos entre tantos productos y mercados geográficos como sea posible.

NÚMERO DE PRODUCTOS

La fragmentación de mercados crea oportunidades para las empresas que puedan adaptar fácilmente productos a fin de que resulten atractivos a diferentes nichos de mercado. Siempre que los modelos tengan diferencias significativas y que los límites de los nichos sean reales y sostenibles, el volumen de ventas total se correlaciona con el número de modelos fabricados.

VARIEDAD DE TECNOLOGÍAS

En muchos mercados, los productos incorporan un creciente número de tecnologías y las empresas han de ser capaces de dominar – o adquirir e integrar- todas ellas si quieren competir.

CÓMO CREAR LA CAPACIDAD DE COMERCIALIZACIÓN

Los mejores comercializadores hacen algo más que conocer la importancia de presentar al mercado el producto adecuado repetida y rápidamente. Toman las medidas necesarias para asegurar que la organización pueda conseguir ese resultado de manera fiable y rápida, aun cuando signifique cambiar la manera en que hacen los negocios.

HACER DE LA COMERCIALIZACIÓN UNA PRIORIDAD

Por obvio que parezca, la alta dirección de las empresas con éxito pone explícitamente la comercialización de tecnología en lo más alto de su agenda empresarial.

ESTABLECER METAS Y EVALUACIONES COMPARATIVAS

Limitarse a identificar capacidades de comercialización como prioridad no es suficiente. Los líderes de las empresas que comercializan con éxito también trasladan esta prioridad a objetivos en los que pueden actuar los demás y luego crean incentivos para que lo hagan.

CREAR HABILIDADES INTERFUNCIONALES

La gente no puede mejorar el proceso de comercialización sin las habilidades necesarias. Las empresas con excelente actuación enfatizan un conjunto de habilidades notablemente distintas a las de sus homónimas sin tanto éxito. Valoran las habilidades interfuncionales mientras que otras empresas se enorgullecen de sus fortalezas funcionales.

PROMOVER LA GESTIÓN PRÁCTICA PARA ACELERAR LAS ACCIONES Y DECISIONES

Las prioridades tienden a disiparse si la dirección de nivel superior no actúa conforme a ellas. En empresas con excelente actuación, la alta dirección mantiene una presencia visible para reforzar la importancia de la comercialización.

EL PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN

La comercialización empieza cuando una empresa identifica una manera de utilizar avances científicos o de ingeniería para satisfacer una necesidad de mercado.


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