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APUNTES DE ADMINISTRACIÓN MODERNA XII Y ÚLTIMO

COMUNICACIÓN ESCRITA, ORAL Y NO VERBAL

Los medios de comunicación escrita y oral tienen características favorables y desfavorables; en consecuencia, a menudo se utilizan juntos para que las cualidades favorables de cada uno se puedan complementar las limitaciones del otro. Se pueden emplear ayudas visuales para complementar las comunicaciones oral y escrita.

Al seleccionar el medio, debemos considerar la comunicación, la audiencia y la situación.

La comunicación escrita = Tiene las ventajas de proporcional registros, referencia y defensas legales. Las desventajas es que pueden crear montañas de papeles o perderse en la bandeja de entrada, estar redactado por redactores ineficaces y no brindar realimentación inmediata.

La comunicación oral = La principal ventaja de la comunicación oral es que es posible el rápido intercambio con realimentación inmediata. Las personas pueden hacer preguntas y aclarar puntos.

La desventaja es que no siempre ahorre tiempo, a veces no se logre llegar a ningún acuerdo. Estas reuniones pueden ser costosas en tiempo y dinero.

La comunicación no verbal = Incluye expresiones faciales y gestos corporales.

BARRERAS E INTERRUPCIONES EN LA COMUNICACIÓN

Las barreras pueden estar en el emisor, en la transmisión del mensaje, en el receptor, o en la realimentación.

Falta de planeación = Con demasiada frecuencia, las personas empiezan a hablar y escribir sin primero pensar, planear y establecer el propósito del mensaje.

Suposiciones no aclaradas = La suposición no comunicada que subyacen en los mensajes. Estas suposiciones no aclaradas en ambos casos pueden resultados en confusión y la pérdida de buena voluntad.

Distorsión semántica = Puede ser deliberada o accidental.

Mensajes mal expresados = Palabras mal recogidas, omisiones, falta de coherencia, mala organización, estructura extraña de la frase, perogrulladas, verborrea innecesaria y dejar de aclarar implicaciones. Esta falta de claridad y precisión puede ser muy costosa.

*”La comunicación en el ambiente internacional se vuelve más difícil por idiomas, culturas y etiquetas distintas”.

PÉRDIDA POR TRANSMISIÓN Y MALA RETENCIÓN

En una serie de transmisiones de una persona otra, el mensaje se vuelve menos y menos preciso. La mala retención de la información es otro problema serio. Así, la necesidad de repetir el mensaje y utilizan varios canales es bastante obvia. En consecuencia, las compañías a menudo usan más de un canal para comunicar el mismo mensaje.

ESCUCHA DEFICIENTE Y EVALUACIÓN PREMATURA

Son muchos los que hablan, pero son pocos los que escuchan. Escucha exige una atención completa y autodisciplinada. También requiere que el que escucha evite la evaluación prematura de lo que la otra persona tiene que decir. Una tendencia común es juzgar, aprobar o desaprobar lo que se dice, más tratar de comprender el marco de referencia de quien habla. Escuchar con amabilidad resulta en mejores relaciones laborales y un mejor entendimiento entre administradores.

COMUNICACIÓN IMPERSONAL

La comunicación efectiva es más que el simple transmitir información a los empleados. Requiere contacto frente a frente en un ambiente de apertura y confianza. Mejorar la comunicación a menudo no requiere medios de comunicaciones costosas y sofisticadas (e impersonales), sino la disposición de los superiores de enfrentar una comunicación cara a cara.

DESCONFIANZA, AMENAZA Y TEMOR

Nunca la comunicación, en un clima que contiene estas fuerzas, cualquiera sea el mensaje, será visto con escepticismo. Un clima de confianza, facilita una comunicación abierta y sincera.

PERIODO INSUFICIENTE PARA AJUSTARSE AL CAMBIO

El propósito de la comunicación es efectuar un cambio que los puede importar seriamente a los empleados: Cambio en el tiempo, lugar, tipo y orden del trabajo o cambios en los arreglos de grupos o habilidades a utilizar. Los cambios afectan a las personas de diferentes maneras y pueden tomar tiempo pensar todo el significado de un mensaje.

SOBRECARGA DE INFORMACIÓN

Unas personas responden a la sobrecarga de información de diversas formas.

  • Primero, pueden “ignorar cierta información”.
  • Segundo, abrumadas con demasiada información, la gerente puede cometer errores al procesarla.
  • Tercero, las personas pueden “demorar” el proceso de la información, ya que permanentemente, o con la intención de ponerse al día más adelante.
  • Cuarto, pueden “filtrar la información”.
  • Por último, las personas responden a la sobrecarga de información simplemente al “escapar” de la tarea de comunicación.

OTRAS BARRERAS A LAS COMUNICACIÓN

En la “percepción selectiva” las personas tienden a percibir lo que esperan percibir. En la comunicación, esto significa que escuchan lo que quieren escuchar e ignoran otra información relevante, la percepción está influenciada está influenciada de la “actitud”, que es la predisposición a actuar o no de una cierta manera.

Otras barreras más a la comunicación son diferencia de “Estatus y Poder” entre el emisor y el receptor de la información también, cuando la información tiene que pasar por varios “niveles” organizacionales, tiende a distorsionarse.

COMUNICACIÓN PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN

  • Aclarar el propósito del mensaje.
  • Utilizar codificación inteligible.
  • Consultar los puntos de vista de otros.
  • Considere las necesidades de los receptores.
  • Utilice el tono y lenguaje apropiados para asegurar la credibilidad.
  • Obtenga realimentación.
  • Considere las emociones y motivación de los receptores.
  • Escuche: una clave para comprender.

SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN ESCRITA

  • Utilice palabras y frases sencillas.
  • Utilice palabras cortas y familiares.
  • Utilice pronombres personales (como “usted”) cuando sea apropiado.
  • Presente ilustraciones y ejemplos; gráficas.
  • Utilice oraciones y párrafos cortos.
  • Utilice verbos activos, como “El gerente proyecta…”
  • Evite palabras innecesarias.

 

SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN

Los gerentes necesitan inspirar, lideran, comunican una visión. Una idea clara del propósito organización es esencial, pero un suficiente para dirigir. Esta visión debe ser articulada, significa no solo establecer los hechos, sino entregarlos de una manera que inspire a las personas al atender sus valores, su orgullo y sus objetivos personales.

La mayoría de las sugerencias para la comunicación escrita también para la comunicación oral.

 

MEDIOS ELECTRÓNICOS EN LA COMUNICACIÓN

  • Telecomunicaciones.
  • Teleconferencias.
  • Computadores.

 

CONTROL

Controlar = La mediación y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos, se logren.

PROCESO DE CONTROL BÁSICO

  • Establecer estándares.
  • Medie el desempeño contra estos estándares y,
  • Corregir variaciones de los estándares y planes.

 

  • Establecimiento de estándares.
  • Medición del desempeño.
  • Corrección de desviaciones.

PRINCIPIO DEL CONTROL DEL PUNTO CRÍTICO

El control efectivo lleva atención a aquellos factores críticos para evaluar el desempeño contra los planes.

TIPOS DE ESTÁNDARES DE PUNTOS CRÍTICOS

  • Físicos.
  • De costos.
  • De capital.
  • De ingresos.
  • De programas.
  • Intangibles.
  • Metas como estándares.
  • Planes estratégicos como puntos de control para el control estratégicos.

*”El administrador necesita comparar el desempeño real con los estándares establecidos”.

Estándares físicos = Son medidas no monetarias y comunes al nivel operativo, en los que se utilizan materiales, se contrata mano de obra, se prestan servicios y se producen bienes.

Estándares de costos = Son medidas monetarias y, como los estándares físicos, son comunes al nivel operativo. Agregan valores monetarios a aspectos específicos de las operaciones.

Estándares de capital = Hay una variedad, los cuales surgen de la aplicación de medidas monetarias a artículos físicos. Tienen que ver con el capital invertido en la empresa, más que con los costos de operación. Están relacionadas con el balance general, más que con el estado de ingresos.

Estándares de ingresos = Surgen de asignar valores monetarios a las ventas. Pueden incluir estándares como ingresos por pasajero de bus-milla, ventas promedio por cliente y ventas per cápita en un área de mercado determinada.

Estándares de programa = Un gerente puede ser asignado par a instalar un programa de presupuesto variable, un programa formal de seguimiento para el desarrollo de nuevos productos, o un programa para mejorar la calidad de la fuerza de ventas. Aunque puede ser necesario aplicar cierto juicio subjetivo al evaluar el desempeño de un programa, tiempo y otros factores se pueden utilizar como estándares de objetivos.

Estándares intangibles = Más difíciles de establecer son los estándares no expresados en medidas físicas o monetarias. Se dificulta establecer una medición cuantitativa o cualitativa clara.

Metas como estándares = Con la tendencia actual por empresas mejor administradas para establecer toda una red de metas cualitativas o cuantitativas verificables a cada nivel de la administración, el uso de estándares intangibles, si bien continúa siendo importante, está disminuyendo. En operaciones de programas complejos, así como el desempeño de los administradores mismos, los investigadores han encontrado que por medio de la investigación y el pensamiento es posible definir metas que se puedan utilizar como estándares del desempeño.

 

PLANES ESTRATÉGICOS COMO PUNTOS DE CONTROL PARA EL CONTROL ESTRATÉGICOS

El control estratégico

Requiere monitoreo sistemático en puntos de control estratégicos y modificar la estrategia de la organización con base en esta evaluación. Planear y controlar están estrechamente relacionados. Por tanto, los planes estratégicos requieren control estratégico. Ya que el control facilita la comparación de las metas propuestas con el desempeño real, también presenta oportunidades de aprendizaje, lo que a su vez es la base para el cambio organizacional. Mediante el uso del control estratégico, obtenemos percepciones, no solo del desempeño organizacional, sino también del siempre variable ambiente al monitorearlo.

PUNTO DE REFERENCIA (BENCHMARKING)

Un enfoque para establecer metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria.

Tres tipos de benchmarking:

Estratégicos = Compara varias estrategias e identifica los elementos estratégicos claves del éxito.
Operacional = Compara costos relativos o posibilidades de diferenciación de productos.
Administrativo = Se enfoca en funciones de soporte como planeación de mercados y sistemas de información, logística, administración de recursos humanos, etc.

EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE REALIMENTACIÓN

En general, el control administrativo es percibido como un sistema de realimentación similar al que opera en el termostato común del hogar.

Desempeño deseado=>Desempeño real=>medición de desempeño=>Comparación del desempeño real con las normas=>Identificación de desviaciones=>Análisis de causas de desviaciones=>Programa de acción correctiva=>Instrumentación de corrección=>(Comenzar otra vez)

 

INFORMACIÓN Y CONTROL EN TIEMPO REAL

Uno de los avances interesantes que surgen del uso de la computadora y la recopilación electrónica, transmisión y almacenamiento de datos, es el desarrollo de sistemas de “Información en Tiempo Real”. Esta es la información de lo que ocurre mientras está ocurriendo. A través de varios medios es, técnicamente posible obtener datos en tiempo real sobre muchas operaciones.

ALIMENTACIÓN HACIA ADELANTE, O SISTEMA DE CORRECCIÓN ANTICIPANTE

Para un control efectivo, los administradores necesitan un “Sistema de Corrección Anticipante” que les informe de problemas potenciales, dándoles tiempo para tomar acción correctiva antes de que esos problemas ocurran.

 

LOS SISTEMAS DE CORRECCIÓN ANTICIPANTE

Monitorean los insumos en un proceso para asegurar si los insumos son los planeados; si no es así, los insumos, o quizás el proceso, se cambian para obtener los resultados deseados.

En cierto sentido, un sistema de corrección anticipante en realidad es un tipo de sistema de realimentación.

 

Valores deseados en productos (estándares)

Insumos

==>

PROCESOS

==>

Productos

Corrección anticipante

==>

PROCESOS

==>

Realimentación simple

 

LA CORRECCIÓN ANTICIPANTE EN LA ADMINISTRACIÓN

Una idea de lo que significa en el control de la administración se puede ver en el ejemplo del sistema de planeación de inventarios. La un tanto simplificación figura esquemática de las variables de insumos para la planeación y control de inventarios indica que si los administradores han de ejercer un control efectivo sobre el inventario, deben identificar las variables del sistema. Algunas de las variables tienen un efecto negativo o positivo en el inventario.

 

SISTEMA DE INSUMOS PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS CON CONTROL ANTICIPANTE

 

  • Compras recibidas
  • Uso en fábrica
  • Insumos de producción en la planta
  • Cambios en diseño de productos
  • Probabilidad de demoras de embarque
  • Tamaño de inventario
  • Costo de pedido perdidos
  • Entrega a clientes
  • Tiempo de pedido y embarque
  • Inventario deseado
  • Nivel de seguridad de existencias
  • Inventario inicial
  • Costos de intereses
  • Costos de manejo
  • Costos de almacenamiento
  • Costos de seguros
  • Costos de mantenimiento de inventario
  • Impuestos a la propiedad
  • Probabilidad de obsolescencia

 

REQUISITOS PARA EL SISTEMA DE CORRECCIÓN ANTICIPANTE

Haga un completo y cuidadoso análisis del sistema de planeación y control e identifique las variables de insumos más importantes.
Desarrolle un modelo de sistema.
Tenga cuidado de mantener el modelo actualizado; en otras palabras, el modelo se debe revisar con regularidad para ver si las variables de insumos identificadas y sus interrelaciones siguen representando realidades.
Recopile datos sobre las variables de insumos con regularidad y aliméntelos al sistema.
Evalúe con regularidad las variaciones de datos de insumos reales de los insumos planeados y evalúe el efecto en el resultado final esperado.
Tome acción. Como cualquier otra técnica de planeación y control, todo lo que el sistema puede hacer es indicar problemas; es evidente que las personas deben tomar acción para resolverlos.

CONTROL DEL DESEMPEÑO GENERAL

Muchos de los controles generales en los negocios son financieros.

La planeación y el control son tratados cada vez más como un sistema interrelacionado. Junto con técnicas para el control parcial, se han desarrollado dispositivos de control para medir el desempeño general de una empresa o una división integrada o proyecto dentro de ella contra las metas totales.

CONTROL DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

El estado de ingresos de una empresa como un todo, sirve a importantes propósitos de control, principalmente debido a que es útil para determinar los factores inmediatos de ingresos o costos que representan  el éxito o el fracaso. Obviamente si el primero es puesto en la forma de un pronóstico, el estado de ingresos es un dispositivo de control aún mejor, ya que da a los gerentes una oportunidad antes de que las cosas ocurran para influir en los ingresos, gastos y en consecuencia, las utilidades.

NATURALEZA Y PROPÓSITO DEL CONTROL DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

Ya que la supervivencia de un negocio normalmente depende de las utilidades y ya que éstos son un estándar definitivo contra el cual medir el éxito, muchas compañías utilizan el estado de ingresos para el control divisional o departamental. Dado que es en un estado de todos los ingresos y gastos de un periodo determinado, es un verdadero resumen de las operaciones del negocio. Al aplicar el control de pérdidas y ganancias a divisiones o departamentos, se basa en la premisa de que si es el propósito de todo el negocio tener una utilidad, cada parte de la empresa debe contribuir a este propósito. Así, la habilidad de una de las partes de obtener utilidad esperada se vuelve en un estándar para medir su desempeño.

 

LIMITACIONES DEL CONTROL DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

El control de pérdidas y ganancias sufre del costo de la contabilidad y transacciones en papel que incluyen la transferencia contra compañía de costos e ingresos. Pero el uso de las computadoras ha reducido este costo en mayor grado. La duplicación de registros contables, los esfuerzos involucrados para asignar los muchos costos indirectos y el tiempo y esfuerzo requeridos para calcular las ventas intra compañía puede hacer costoso este control si se le lleva demasiado lejos.

EL CONTROL DEL RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN

Mide el éxito absoluto y relativo de una compañía, o la unidad de una compañía por la relación de las ganancias con la inversión de capital.

AUDITORÍA ADMINISTRATIVA Y EMPRESAS DE CONTABILIDAD

Aún cuando muchas empresas de consultoría administrativa han emprendido varios tipos de evaluaciones de sistemas administrativos, generalmente como parte de un estudio organizacional, el mayor interés en buscar las auditorías administrativas ha sido demostrado por empresas de auditorías contables. Uno de los desarrollos significativos ha sido su ingreso al campo de los servicios de administración de amplia naturaleza de consulta. Si bien éste ha sido un campo de expansión importante para estas compañías de auditoría, cuando ya están dentro de una organización y la información financiera a la que tienen acceso proporciona una ventana abierta a los problemas de administrar, presentar la cuestión del conflicto de interés. En otras palabras, el asunto es si la misma empresa puede estar en la posición de un consultor administrativo prestando, tanto asesoría, como servicios y continuar siendo completamente objetiva como un auditor contable. Para estar seguros, las empresas contables han intentado evitar este problema al reparar las dos actividades dentro de la organización.

EL CONTROL BUROCRÁTICO

Se caracteriza por un amplio uso de reglas, reglamentos, políticas, procedimientos y autoridad formal.

EL CONTROL DE CLAN

Se basa en normas, valores compartidos, comportamiento esperado y otras variables culturales.

REQUISITOS PARA CONTROLES EFECTIVOS

Los administradores siempre alertas quieren un sistema adecuado y efectivo de controles que los asistan para asegurarse de que los sucesos se informen a los planes. En ocasiones no se comprende que los controles utilizados por los administradores deben ser diseñados para la tarea y persona específica a las que se propone servir. Si bien el proceso básico y los fundamentos de control son universales, el sistema real requiere un diseño especial.

En verdad, si los controles han de funcionar, deben ser adaptados a los planes y posiciones, a los administradores como individuos y sus personalidades y a las necesidades de eficiencia y efectividad.

 

ADAPTAR LOS CONTROLES A LOS PLANES Y PUESTOS

Todas las técnicas y sistemas de control deben reflejar los planes para los que fueron diseñados. También ser adaptados a los puestos. Lo que será apropiado para vicepresidente a cargo de manufactura. Ciertamente no será adecuado para un supervisor de taller. Los controles también debe reflejar la estructura de la organización, mostrando quién es responsable de la ejecución de los planes y para cualquier desviación de los mismos.

ADAPTAR LOS CONTROLES A LOS ADMINISTRADORES INDIVIDUALES

Los controles se deben adaptar a los administradores individuales. Los sistemas de control y la información, por supuesto, tiene el propósito de ayudar a los administradores individuales a desarrollar su función de control. Si son del tipo que un gerente no pueda comprender, no serán útiles. Los individuos no confían en lo que no pueden comprender y no utilizan, en lo que no confían.

DISEÑAR CONTROLES PARA SEÑALAR EXCEPCIONES EN PUNTOS CRÍTICOS

Una de las formas más importantes para adaptar los controles a las necesidades de eficiencia y efectividad es diseñarlos para señalar excepciones. En otras palabras, los controles que se concentran en excepciones al desempeño planeado permitan a los administradores que se benefician del hermoso “Principio de Excepción” y detecten áreas que requieren su atención.

En consecuencia, el principio de excepción debería ir acompañado en la práctica por el “Principio del Punto de Control Crítico”. No es suficiente sólo conformarse con buscar excepciones; deben buscarlos en puntos críticos. Ciertamente, cuando más concentran sus esfuerzos en las excepciones, más eficiente será su control. Pero el control efectivo que los administradores presten atención primaria a las cosas que son más importantes.

BUSCAR OBJETIVIDAD DE LOS CONTROLES

Necesariamente, la administración tiene muchos elementos subjetivos, pero si un subordinado está haciendo un buen trabajo no debería idealmente ser una cuestión de determinación subjetiva. Si los controles son subjetivos, la personalidad de un administrador o un subordinado puede influir en juicios de desempeño y hacerlos menos precisos. Sin embargo, las personas tendrían dificultad para rechazar el control de su desempeño si los estándares y mediciones se mantienen actualizados mediante revisiones periódicas. El control efectivo requiere estándares objetivos, precisos y adecuados.

ASEGURAR LA FLEXIBILIDAD DE LOS CONTROLES

Los controles han de permanecer funcionales a pesar de un fracaso o cambios de planes inesperados, por lo que deben ser flexibles.

AJUSTAR EL SISTEMA DE CONTROL A LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Para ser más efectivo, cualquier sistema o técnica de control debe ajustarse a la cultura de la organización. Si una empresa ha dado a más empleados  considerable libertad y participación, un sistema de control estricto puede ir tan fuerte a contracorriente que estará destinado al fracaso. Por una parte, si los subordinados han sido administrados por un superior que permite poca participación en la toma de decisiones, un sistema de control generalizado y permisivo tendrá poca probabilidad de éxito. Las personas que tienen poco deseo de participar o que no están acostumbradas a participar, es probable que quieran estándares y mediciones claras e instrucciones precisas.

LOGRAR ECONOMÍA DE CONTROLES

Los controles deben valer sus costos. Aún cuando este requisito es simple, a menudo es difícil cumplirlo en la práctica. Un administrador puede  tener dificultad para determinar lo que vale un sistema de control en particular, o cuánto cuesta la economía es relativa, ya que los beneficios del control varían con la importante de la actividad, el tamaño de la operación, el gasto en el que podría incurrirse en ausencia del control y la contribución que el sistema puede hacer.

ESTABLECER CONTROLES QUE LLEVEN A ACCIÓN CORRECTIVA

Un sistema de control adecuado revelará donde ocurren las fallas y quién es responsable de ellas y garantizará que se tome una acción correctiva.

TECNICA DE CONTROL Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

Aún cuando la naturaleza básica y el propósito del control administrativo no cambian, una variedad de herramientas y técnicas se han utilizado a lo largo de los años para ayudar a los gerentes a controlar.

PRESUPUESTO COMO DISPOSITIVO DE CONTROL

Un dispositivo de amplio uso para el control gerencial es le presupuesto. En ocasiones se ha asumido que la asignación de presupuesto es el dispositivo para lograr el control. Sin embargo, muchos dispositivos no presupuestales también son esenciales.

ASIGNACIÓN DE PRESUPUESTO

Formulación de planes para un periodo futuro determinado en términos numéricos.

PELIGROS EN LA ASIGNACIÓN DE PRESUPUESTOS

Los presupuestos son utilizados para la planeación y control. Desafortunadamente, algunos programas de control presupuestal son tan completos y detallados que se vuelven incómodos, sin sentido e indebidamente costosos. Además, el control presupuestal se puede usar para propósitos equivocados.

 

ASIGNACIÓN DE PRESUPUESTOS BASE CERO

Dividir los programas de la empresa en paquete compuestos de metas, actividades y recursos necesarios y luego calcular los costos de cada paquete partiendo de una base cero.

DISPOSITIVOS DE CONTROL NO PRESUPUESTALES TRADICIONALES

Por supuesto, hay muchos dispositivos de control tradicional no conectador con los presupuestos, aún cuando algunos están relacionados y son utilizados con los controles presupuestales. Entre los más importantes se encuentran el uso de datos estadísticos de muchos aspectos de la operación, reportes especiales y análisis de áreas específicas, la auditoría operacional y la evaluación independiente por un grupo de auditores internos y externos y la observación personal como administrar al caminar por ahí.

ANÁLISIS DE RED TIEMPO-SUCESO

Otra técnica de planeación y control es un análisis red tiempo-suceso llamado técnica del programa de evaluación y revisión PERT (program evaluation and review technique). Antes del desarrollo del PERT, había otras técnicas diseñadas para evaluar cómo las partes de un programa se ajustan entre ellas con el transcurso del tiempo y los sucesos.

GRÁFICAS DE GANTT

Una gráfica de barras que muestra las relaciones de tiempo entre los “Sucesos” de un programa de producción. La gráfica de Gantt se basa en el concepto de que las metas totales de un programa se deben considerar como una serie de planes interrelacionados.

PUNTOS DE REFERENCIA EN LA ASIGNACIÓN DE PRESUPUESTOS

Como resultado del desarrollo de técnicas adicionales de los Principios de la Gráfica de Gantt y de una mejor apreciación de la naturaleza de red de los programas, se diseñaron la asignación de presupuestos con base en “Puntos de Referencia” y el PERT, contribuyendo a mejorar la planeación y el control de muchos proyectos y operaciones. La asignación de presupuesto de puntos de referencia rompe un proyecto en piezas contables y luego las sigue con cuidado. Hasta proyectos relativamente simples contienen una red de planes o proyectos de apoyo. En este enfoque del control, los puntos de referencias se definen como segmentos identificables. Cuando el cumplimiento de un segmento determinado ocurre, los costos u otros resultados se pueden determinar.

 

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL PERT

Es un sistema de análisis de red de tiempo-suceso en el que los diversos sucesos de un programa o proyecto son identificados, son un tiempo establecido para cada uno. Estos sucesos se colocan en una red que muestra las relaciones de cada suceso con los otros. En cierto sentido, PERT es una variación de la asignación de presupuesto de puntos de referencia.

En el programa original PERT, había tres estimados de tiempos: El tiempo “OPTIMISTA”, un estimado del tiempo requerido si todo sale excepcionalmente bien; el tiempo “MÁS PROBABLE”, un estimado con base de tiempo que el ingeniero del proyecto realmente cree que es necesario para la tarea; y el tiempo “PESIMISTA”, un estimado de tiempo con base en la suposición de que alguna mala suerte concebible lógicamente, aparte de un desastre importante, será enfrentada.

Estos estimados se incluyen a menudo en el PERT porque es muy difícil en muchos proyectos de ingeniería y desarrollo estiman el tiempo en muchos proyectos de ingeniería y de desarrollo estiman el tiempo con precisión. Cuando se hacen varios estimados, por lo común son promediados, asignando un peso especial al estimado más probable; entonces se utilizan un solo estimado para los cálculos.

El siguiente paso es calcular la “RUTA CRÍTICA”, que es la secuencia de sucesos que toman el tiempo más largo y los que no tienen tiempo muerto de cero (o el más corto).

 

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL PERT

5 ventajas (fortaleza)

  1. Obliga a los administradores a planear porque es imposible hacer un análisis tiempo-suceso sin planear y ver cómo encajan las piezas entre ellas.
  2. Obliga a la planeación hasta debajo de la línea porque cada gerente subordinado debe planear el suceso del que es responsable.
  3. Concentra la atención en elementos críticos que pueden necesitar corrección.
  4. Hace posible un tipo de control de vista al frente; una demora afectará los sucesos subsiguientes y tal vez, todo el proyecto, a menos que el gerente pueda recuperar el tiempo al recortar el asignado a alguna acción futura.
  5. El sistema de red, con sus subsistemas, permite a los administradores dirigir reportes y presión de acción al punto y nivel correcto en la estructura de la organización en el  momento oportuno.

LIMITACIONES (DEBILIDADES)

  1. Dada la importancia del tiempo de actividad para su operación, la técnica no es útil cuando un programa es nebulosos y no pueden hacerse “estimados de adivinanzas razonables”.
  2. Una desventaja importante es su enfoque sólo en el tiempo, no en los costos.

 

SISTEMA DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN SIG

Sistema formal para recopilar, procesar y dispersar información interna y externa a la empresa de manera oportuna, efectiva y eficiente para apoyar a los gerentes en el desempeño de sus tareas.

EXPANSIÓN DE DATOS BÁSICOS

El foco de atención sobre la administración de la información, aunado a su procesamiento mejorado, ha llevado a la reducción de limitaciones conocidas desde hace tiempo. Los administradores reconocen que la información contable financiera tradicional, dirigida al cálculo de utilidades, ha sido de valor limitado para el control. No obstante, en muchas compañías, éstos han sido virtualmente el único tipo de datos recolectados y analizados con regularidad. Los administradores necesitan todo tipo de información no contable sobre el ambiente externo, como acontecimientos sociales, económicos,  políticos y técnicos. Además, necesitan información no contable sobre las operaciones internas. La información debe ser cualitativa y cuantitativa. Si bien casi no se ha hecho suficiente progreso para cumplir estos requisitos, la computadora, más la investigación de operaciones ha n llevado a una enorme expansión de la información gerencial disponible. Especialmente en relación con datos de marketing, competencia, producción y distribución, costos del producto, cambio tecnológico y desarrollo, productividad laboral y cumplimiento de metas.

EL USO DE LAS COMPUTADORAS PARA MANEJAR INFORMACIÓN

  • El efecto de las computadoras en las funciones de los administradores de diferentes niveles organizacionales.
  • La aplicación y efectos de la microcomputadoras.
  • Oportunidades y retos creados por la tecnología de la información.
  • Resistencia al uso de computadoras.
  • Dispositivos de reconocimiento de voz.
  • Teleconmutación = Trabajar en una terminal de computadora en casa.
  • Redes de computadoras.
  • Internet = La red más grande, una red de redes.
  • Otra red de redes = INTRANET – EXTRANET.
  • Groupware = Software que permite colaborar a grandes distancias (software de grupos).
  • Seguridad de la información.
  • Economía digital, comercio-e y comercio-m.
  • La emergente economía digital.
  • Comercio-m y las comunicaciones inalámbricas.
  • Administración de las relaciones con los clientes (ARC) = busca atender las necesidades de sus clientes.

PRODUCTIVIDAD, ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y ADMINISTRACIÓN TOTAL DE CALIDAD

Problemas de la productividad y su medición.

La productividad implica medición, que a su vez es un paso esencial en el proceso de control. Aún cuando hay un acuerdo general con respecto a la necesidad de mejoras la productividad, hay poco concenso acerca de las causas fundamentales del problema y qué hacer con ellos. La culpa ha sido asignada a varios factores. Algunas la colocan en mayor proporción a trabajadores menos calificados con respecto al total de la fuerza de trabajo, pero otros están en desacuerdo. Existen aquellos que ven la reducción en la investigación y el enfoque en resultados inmediatos como el principal culpable. Otro motivo argumentado en el dilema de la productividad es la creciente afluencia de las personas, que las hace menos ambiciosas. Otros citan el quebrantamiento de la estructura de la familia, las actitudes de los trabajadores y políticas y reglamentos del gobierno. Cada vez, la atención se dirige hacia la administración como causa del problema, así como la solución.

Productividad = El índice de entradas y salidas dentro de un periodo con la debida consideración por la calidad.

La administración de la producción = Se ocupa de las actividades, necesarias para fabricar productos.

La administración de las operaciones = Se ocupa de las actividades necesarias para producir y entregar un servicio, así como un producto físico.

 

MEDICIÓN DE LA CALIDAD EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN

La calidad en la era de la información adquiere nuevas dimensiones. La calidad en paquetes de software no solo incluye confiabilidad, sino servicios de soporte técnico, compatibilidad, capacidad de actualización del software y la integración de infraestructura de información, no solo con la compañía, sino con sus proveedores y clientes. Enfocarse en la calidad de la infraestructura de la información es crítico para el éxito de la compañía en la nueva era de la información.

AMBIENTE EXTERNO

  • Insumos
  • Control
  • Productos

Necesidades de los clientes

  • Información
  • Tecnología
  • Dirección y empleados
  • Factores físicos relativamente permanente (terreno, planta, edificio, maquinaria, bodega)
  • Factores físicos variables (materiales, abastecimiento)

Planeación

  • Decisión sobre productos/servicios
  • Proceso de transformación
  • Control de operaciones
  • Información para control
  • Control de calidad

 

Productos
Servicios
Información

 

Diseño de productos/servicios

Organización, integración de personal, dirección

Operación del sistema

Estructura organizacional

Diseño del personal de la organización, selección, evaluación, capacitación
Aportación de liderazgo

Compras

Inventario

Diseño de sistemas

Instrumentos y técnicas

Investigación de operaciones

  • Programación lineal
  • Planeación y control de inventario
  • Logística de distribución
  • Arboles de decisión
  • Redes tiempo-eventos
  • Ingeniería del valor
  • Simplificación del trabajo
  • Círculos de calidad
  • CAD/CAM y MAP

MEJORA DEL SISTEMA

PLANEACIÓN DE LAS OPERACIONES

Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa, determinan la búsqueda y la selección de un producto o servicio como su resultado. En este análisis, se resalta la producción de productos físicos, pero los conceptos también se pueden aplicar a la prestación de servicios. Después de que un producto final ha sido seleccionado, los las especificaciones son determinadas y la factibilidad tecnológica de producirla es considerada. El diseño de un sistema de operaciones requiere decisiones relativas a la ubicación de instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad  a producir y la calidad del producto.

 

INTERESES ESPECIALES EN LA DECISIÓN DE UN PRODUCTO

Una de las decisiones básicas que una empresa toma es seleccionar un producto/servicio que se propone elaborar y comercializar.

Esto requiere recopilar ideas del producto que satisfagan las necesidades de los clientes y contribuyan a las metas de la compañía, siendo consistente con la estrategia de la empresa.

 

DISEÑO DEL PRODUCTO Y LA PRODUCCIÓN

Crear ideas de productos al examinar las necesidades del consumidor y analizar en las diversas alternativas.
Seleccionar el producto con base en varias consideraciones, que incluyen datos del mercado y análisis económicos y hacer un estudio de factibilidad general.
Preparar un diseño preliminar al evaluar varias alternativas, tomando en consideración la confiabilidad, la calidad y los requisitos de mantenimiento.
Llegar a una decisión final al desarrollar, probar y simular los procesos para ver si funcionan.
Decidir si las instalaciones actuales de la empresa son adecuadas, o se requieren instalaciones nuevas o modificadas.
Seleccionar el proceso para elaborar el producto y considerar la tecnología y los métodos disponibles.
Después de que el producto se diseña, preparar la distribución de las instalaciones a usar, planear el sistema de producción  y programar las diversas tareas que deben realizarse.

DISEÑO DE SISTEMAS

AL elaborar un producto, se pueden considerar varios tipos de distribución de la producción. Una alternativa es disponer la distribución de acuerdo con la secuencia de “producción o ensamble del producto”.

Una segunda alternativa es disponer el sistema de producción de acuerdo con el proceso empleado.

En un tercer tipo de distribución (llamada “Producción Fija”), el producto permanece en un sitio para su ensamble. Esta distribución se utiliza en el ensamble de artículos extremadamente grandes y voluminosos, como premisas de imprenta, grandes piezas de minería y barcos.

El cuarto tipo de distribución se determina por la naturaleza del “proyecto”. Construir un puente o un túnel normalmente es un proyecto de una sola ocasión, diseñado para ajustarse a requisitos geográficos específicos.

En el quinto tipo, la distribución se diseña para facilitar la venta de productos.

Un sexto enfoque básico es diseñar el proceso para que facilite el “almacenamiento” o “movimiento” de productos.

El espacio de almacenamiento es costoso y un diseño efectivo y eficiente puede mantener bajos los costos de almacenamiento. También, para alcanzar un objeto, no debe ser necesario mover muchos artículos más.

 

OPERACIÓN DEL SISTEMA

Una vez que un producto ha sido seleccionado y el sistema para elaborarlo ha sido diseñado y construido, el siguiente paso importante es operar el sistema. Esto requiere establecer una estructura  de organización, designar al personal en las posiciones y capacitar a las personas. Se necesitan administradores que puedan proporcionar supervisión y liderazgo para desarrollar las actividades necesarias para elaborar los productos deseados o proporcionar los servicios. Otras actividades como compras y mantener el inventario también son requeridos para operar el sistema. La meta de productividad dentro de un periodo con la debida consideración a la calidad.

CONTROL DE LAS OPERACIONES ENFOCÁNDOSE EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Controlar las operaciones, como en cualquier otro caso de control gerencial, requiere establecer criterios de desempeño, medir el desempeño contra ellos y tomar acciones para corregir las desviaciones indeseables. Así, podemos controlar la producción, la calidad del producto y los niveles de confiabilidad, los niveles de inventarios y el desempeño de la fuerza de trabajo. Para lograrlo, se han desarrollado varias herramientas y técnicas. Debido a que su aplicación se extiende más allá de las operaciones a la producción, han sido analizadas antes. Sin embargo, algunas son importantes para las operaciones, aquí examinamos el rol de los sistemas de información en el control de las operaciones.

Sistemas de información que han estado disponibles desde hace varios años, integran la información sobre una base virtualmente instantánea, reduciendo de manera considerable las demoras que por lo común impide un control efectivo. Con el desarrollo de hardware y software de computadora, ahora es posible que casi cualquier dato conmensurable sea reportado conforme los sucesos ocurren. Hay sistemas para recolectar datos que afectan toda una operación de manera rápida y sistemática, para mantener estos datos disponibles con facilidad y para reportar si demora la situación de un gran número de proyectos en cualquier instante. Así, son primordialmente sistemas de información diseñados para proporcionar planeación y control efectivos.

 

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

Hay muchas herramientas y técnicas disponibles para mejorar las operaciones de manufactura y servicios, que incluyen planeación y control de inventarios, el sistema de inventario justo a tiempo, contratación externa, investigación de operaciones, ingeniería de valor, simplificación del trabajo, círculos de calidad, administración total de localidad, manufactura adelgazada, diseño asistido por computadora y manufactura asistida por computadora.

PLANEACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS

 

META

  • Costo total óptimo de compras o manufactura e insuficiencias
  • Insumos metas
  • Medidas  de realimentación

INSUMOS (variables o constantes)

Productos (eventos planeados)

  • Costos por unidad de compras/manufactura
  • Costo por unidad de inventario
  • Demanda de productos
  • Distribución de productos retirados
  • Tiempo de entrega de nuevos pedidos
  • Costo de embarques y tiempo de entrega

 

Modelo de inventario

  • Programas de compras o manufactura
  • Programa de embarque
  • Programa de inventario
  • Probabilidad de insuficiencias

 

CEP (El enfoque de la cantidad económica del pedido) = Para determinar los niveles de inventario ha sido utilizado por las empresas desde hace muchos años. Funciona relativamente bien para encontrar cantidades de pedido cuando la demanda es previsible y bastante constante a lo largo del año (o sea a que no hay patrones de temporada). Sin embargo, para determinar los niveles de inventario de partes y materiales usados para algunos procesos de producción, no funciona bien.

Las empresas que determinan sus niveles de inventario en estos ambientes de control de inventarios como la planeación de requisitos de materiales y “Kanban” (justo a tiempo) funcionan mejor que el CEP.

SISTEMA DE INVENTARIO JUSTO A TIEMPO (“KANBAN”)

El proveedor entrega los componentes y las partes a la línea de producción solo cuando son necesarios y “Justo a Tiempo” para ser ensamblados.

CONTRATACIÓN EXTERNA (OUTSOURCING)

Contratación de la producción y las operaciones con proveedores externas que tienen experiencia en áreas específicas.

 

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

Aplicación de métodos científicas al estudio de alternativas en una situación problema, con la visión de obtener una base cuantitativa para llegar a mejor solución.

 

INGENIERÍA DE VALOR

Proceso de analizar las operaciones del producto o servicio, es tomar el valor de cada operación e intentar mejorar esa operación al tratar de mantener bajo los costos en cada paso o parte.

 

SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO

Proceso de obtener la participación de los trabajadores para simplificar su trabajo.

 

CÍRCULO DE CALIDAD

Grupo de personas de la misma área de la organización que se reúnen con regularidad para resolver los problemas que se experimentan en el trabajo.

 

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Compromiso a largo plazo a la mejora continua de la calidad, en toda la organización y con la participación activa de todos los miembros en todos los niveles, para cumplir y exceder las expectativas de los clientes.

 

MANUFACTURA ESBELTA

Producción masiva frente a prácticas gerenciales de producción esbelta.

Producción Masiva

 

Mejoras esporádicas e inconsistentes.
Satisfechos con “Bastante Bien”.
Altos inventarios aceptables.
Administración del “Yo” con el enfoque en el desempeño individual.
Actitud de que los trabajadores son la causa de la mala calidad.

Producción Esbelta

 

Mejoras continua (Kaizen) con adelantos estratégicos.
Buscando cero defecto.
Sistema de inventario justo a tiempo.
Administración “nosotros” o de equipo.
La responsabilidad de los problemas es de todos, en especial de la gerencia.

 

*”Las empresas pueden responder con mayor rapidez a las solicitudes del cliente con los requisitos específicos. La meta final de muchas compañías es la manufactura integrada a la computadora”.

 

LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Se enfoca en la secuencia de obtener materias primas y sub-ensamblar a lo largo del proceso de manufactura de manera económica.

 

LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

Incluye analizar cada paso del proceso, yendo del manejo de materias primas, al servicio del usuario final, proporcionándole el mayor valor al más bajo costo.

EL MODELO DEL PROCESO DE LA CADENA DE VALOR

Incluye las actividades primarias de la logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing/ventas y servicio. A este proceso lo apoya la infraestructura de la empresa, la administración de los recursos humanos, tecnología y compras.


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