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APUNTES DE ADMINISTRACIÓN MODERNA X

PARTICIPACIÓN

El tipo de participación correcta rinde motivación y conocimientos valiosos para el éxito de la empresa.

La participación también es un medio de reconocimiento.

CALIDAD DE LA VIDA LABORAL

Uno de los enfoques más interesantes para la motivación es el programa de la calidad de vida laboral CVL, que es un enfoque de sistemas del diseño del puesto y un desarrollo prometedor en el amplio panorama del enriquecimiento del puesto, combinado con un fundamento en el enfoque de los sistemas sociotécnicos a la administración.

Los administradores la consideran como un medio prometedor para tratar la productividad estancada.

 

ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO

El crecimiento del puesto = Ampliar el ámbito del puesto al agregar tareas similares sin aumentar la responsabilidad.

Enriquecimiento del puesto = Construir en los puestos un más alto sentido del desafío y logro.

 

LIMITACIONES DEL ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO

Una de ellas es la tecnología. Otra son los costos.

Las limitaciones del enriquecimiento del puesto aplican principalmente a puestos de bajas habilidades.

 

HACER EFECTIVO ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO

Primero, las organizaciones necesitan una mejor comprensión de lo que las personas quieren. Los deseos varían con las personas y las situaciones. Conforme las personas ascienden en la escala de una empresa, encuentran que otros factores se vuelven más y más importantes.

Segundo, si la mejora de la productividad es la meta principal del enriquecimiento, el programa debe mostrar cómo se beneficiarán los trabajadores.

Tercero, a las personas les gusta involucrarse, que se les consulte y se les dé una oportunidad de ofrecer sugerencias.

Cuarto, a las personas les agrada sentir que sus gerentes en verdad están preocupados por su bienestar.

UN ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIA DE LA MOTIVACIÓN

La motivación debe ser considerada desde un punto de vista de sistemas y contingencias. Dada la complejidad de motivar a la gente con personalidades individuales y en diferentes situaciones, el riesgo del fracaso existe cuando cualquier motivador único, o grupo de motivadores, se aplica sin tomar en cuenta estas variables. El comportamiento humano no es una cuestión simple, si no debe ser contemplado como un sistema complejo de variables e interacciones de los ciertos factores de motivación son un elemento importante.

LIDERAZGO

El liderazgo y la motivación están interconectados.

El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad de dirigir con efectividad es una de las claves para ser un administrador efectivo; también, emprenden las otras actividades esenciales de administrar, hacer toda la tarea gerencial, tiene la importante misión de asegurar que un administrador será un líder efectivo.

La disposición de las personas a seguir es lo que hace líder a una persona.

Liderazgo y motivación están interconectados. Al entender la motivación, podemos apreciar mejor lo que las personas quieren y por qué actúan como lo hacen. Los lideres no solo responden a las motivaciones de los subordinados, sino lo despiertan o reprimen por medio del clima organizacional que desarrollan. Estos dos factores son tan importantes para el liderazgo, como para la capacidad de dirigir. El entorno o clima puede ser motivados o una limitante dentro de una organización.

DEFINIR EL LIDERAZGO

Los líderes actúan para ayudar a un grupo a alcanzarlos los objetivos a partir de la aplicación máxima de sus capacidades. No se colocan detrás de un grupo para empujar e impulsar; se colocan ante el grupo para facilitar el progreso e inspirar el logro de las metas organizacionales.

 

COMPONENTES DEL LIDERAZGO

Poder, una comprensión fundamental de las personas; la habilidad de inspirar a los seguidores a aplicar todas sus capacidades; el estilo del líder y el desarrollo de un clima organizacional que conduzca.

  • La capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable.
  • La capacidad de comprender que los seres humanos tiene diferentes fuerzas motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones.
  • La capacidad de inspirar y
  • La capacidad de actuar de una manera que desarrolla un clima que conduzca a responder y despertar motivaciones.

Los administradores efectivos desarrollan una relación saludable con su jefe. Esta relación se basa en la dependencia mutua.

 

PRINCIPIO DEL LIDERAZGO

Ya que las personas tienden a seguir a aquellas que les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto más comprendan los gerentes qué motiva a sus subordinados y cómo operan estos motivadores y cuanto más reflejen esta comprensión al realizar sus acciones gerenciales más probable es que sean líderes efectivos.

ENFOQUE DE RASGOS DEL LIDERAZGO

El análisis de la importancia de los rasgos del liderazgo continúa. Los siguientes riesgos de liderazgo han sido identificados: Impulso (incluye logro, motivación, energía, ambición, iniciativa y tenacidad), motivación al liderazgo (la aspiración de dirigir, pero no busca el poder como tal), honestidad e integridad, confianza en sí mismo (incluye estabilidad emocional), habilidad cognoscitiva y comprensión del negocio.

Menos claro es el efectivo de la creatividad, flexibilidad y carisma en la efectividad del liderazgo.

ENFOQUE DE LIDERAZGO CARISMÁTICO

Los líderes carismáticos pueda tener ciertas características, como la confianza en sí mismos, tener convicciones fuertes, articular una visión, ser capaces de iniciar el cambio, comunicar altas expectativas, tener la necesidad de influir en los seguidores y poyarlos, demostrar entusiasmo y emoción y estar en contacto con la realidad.

COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE LIDERAZGO

El liderazgo basado en el uso de la autoridad.
La rejilla gerencial y
El liderazgo que incluye una variedad de estilos que van de un uso máximo a mínimo del poder e influencia.

 

ESTILOS BASADO EN EL USO DE LA AUTORIDAD

El líder autocrático = Ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo, y dirige por la habilidad de retener u otorgar recompensa y castigos.
El líder democrático = O participativo, consulta con los subordinados y alienta su participación.
El líder rienda suelta = Usa el poder muy poco, si lo hace da a los subordinados un alto grado de independencia.

 

¿LIDERAN LAS MUJERES DE MODO DISTINTO?

Las mujeres como gerentes, pueden utilizar un liderazgo distinto al de los hombres. Un estudio encontró que las mujeres ven el liderazgo como cambiar el autointerés de los seguidores por una preocupación por toda la empresa al utilizar habilidades interpersonales y rasgos personales para motivar a los subordinados. Este estilo de “Liderazgo Interactivo” incluye compartir información y poder, inspirar la participación y hacer saber a la gente a la gente que es importante. Por el contrario, es más probable que los hombres vean el liderazgo como una secuencia de transacciones con sus subordinados. Más aún, con mayor frecuencia usan el control de recursos y la autoridad de su posición para motivar a su gente. Esto no significa que todas las mujeres y los hombres exitosos utilicen los estilos de liderazgos respectivos. Ciertamente, algunos hombres usan el liderazgo interactivo para guiar a sus subordinados y algunas mujeres usan la estructura de mando tradicional al dirigir a sus seguidores.

 

LA REJILLA GERENCIAL

Tiene dos dimensiones: La preocupación por las personas y preocupación por la producción.

 

DIMENSIONES DE LA REJILLA

La preocupación por la producción incluye la actitud de un supervisor hacia una amplia variedad de temas, como la calidad de las decisiones de política, procedimiento y procesos, creatividad de la investigación, calidad del servicio, eficiencia en el trabajo y volumen de la producción. La preocupación por las personas es igualmente interpretada de forma amplia. Incluye elementos como el grado de compromiso personal hacia la consecución de metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la obediencia, provisión de buenas condiciones de trabajo y mantenimiento de relaciones interpersonales satisfactorias.

 

LOS CUATRO ESTILOS EXTREMOS

“Referido como administración empobrecida”, los administradores se preocupan muy poco por las personas o por la producción y tienen una participación mínima en sus tareas; por todos los propósitos, han abandonado sus puestos y solo hacen acto de presencia, o actúan como mensajeros, comunican información de los superiores a los subordinados.
Al otro extremo están los gerentes que muestran en sus acciones la mayor dedicación posible, tanto a las personas, como la producción. Son verdaderos “Gerentes de Equipo” capaces de mezclar las necesidades de producción de la empresa con las necesidades de los individuos.
“La administración de club campestre” donde los administradores tienen poca o ninguna preocupación por la producción, pero solo les preocupa las personas. Promueven un ambiente en el que todos están relajadas, son amistosos y felices y nadie se preocupa por hacer un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa.
“Administración autocráticos de las tareas” que solo se preocupan por desarrollar una operación eficiente, que tienen poca o ninguna preocupación por las personas y que son bastantes autocráticas en su estilo de liderazgo.

Es evidente que los administradores 5.5 tienen preocupación mediano por la producción y por  las personas obtienen moral y producción adecuadas, pero no sobresaliente. No establecen metas demandado alto y es probable que tengan una actitud autocrática un tanto benevolente hacia las personas.

La rejilla gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos gerenciales, pero no nos dice por qué un administrador cae en una parte u otra de la rejilla.

 

CONCEPTO DEL CONTINUO DEL LIDERAZGO

El liderazgo incluye una variedad de estilos, y van de una que está centrado en el jefe, a otro que está centrado en el subordinado.

El estilo de liderazgo apropiado depende del líder, los seguidores y la situación.

Los elementos más importantes que puedan influir en el estilo de un administrador se pueden ver a lo largo de un continuo como:

Las fuerzas que operan en la personalidad del administrador, que incluyen su sistema de valores, confianza en los subordinados, inclinación hacia los estilos de liderazgo y sentimientos de seguridad en situaciones inciertas;
Las fuerzas en los subordinados (como su disposición a sumir responsabilidad, sus conocimientos y experiencia y su tolerancia a la ambigüedad) que afectarán el comportamiento del administrador, y
Las fuerzas de la situación, como los valores organizacionales y las tradiciones, la efectividad de los subordinados trabajando como unidad, la naturaleza de un problema y lo factible de delegar la autoridad de manejarlo con seguridad y la presión de tiempo.

TEORÍA DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO (FIEDLER)

Las personas se convierten en líder no solo por los atributos de sus personalidades, sino también debido a varios factores situacionales y las interacciones entre líderes y los miembros del grupo.

DIMENSIONES CRÍTICAS DE LA SITUACIÓN DE LIDERAZGO

“Posición de poder” = Este es el grado al cual el poder de una posición, distinguida de otras fuente de poder, como la personalidad o la experiencia, permite a un líder hacer que los miembros del grupo cumplan sus instrucciones. En el uso de los administradores, es el poder que surge de la autoridad organizacional. Un líder con una clara y considerable posición de poder obtiene un buen seguimiento con mayor facilidad que sin tal poder.
“Estructura de la tarea” = Con esta dimensión, el grado al cual las tareas se pueden establecer con claridad y se hace a las personas responsables de ellas. Si las tareas son claras (más que vagas y no estructuradas), la claridad del desempeño se puede controlar con mayor facilidad y los miembros del grupo pueden ser más responsable del desempeño.
“Relaciones líder-miembro” = Esta dimensión es la más importante desde el punto de vista de un líder, ya que el poder de la posición y la estructura de la tarea pueden estar bajo control de una empresa. Se relaciona con el grado al que los miembros del grupo tienen satisfacción y confianza por un líder y están dispuestos a seguir a ese líder.

ESTILOS DE LIDERAZGOS

Se estableció dos estilos de liderazgo importante. Uno de ellos está primordialmente orientado a las tareas, con lo cual el líder obtiene satisfacción de ver que las tareas se cumplen. El otro está orientado básicamente a lograr buenas relaciones interpersonales y obtener una posición de prominencia personal.

El desempeño de liderazgo depende tanto de la organización, como de los atributos del líder mismo.
La posición de poder del líder es débil, la estructura de la tarea no es clara y las relaciones líder-miembro son moderadamente pobres, la situación es desfavorable para el líder y el líder efectivo será el que tenga una orientación a la tarea.

TEORÍA DE LA RUTA-META

La principal función del líder es aclarar y establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para alcanzar las metas y retirar obstáculos.

Funciones del líderè Carácter del líderè Características de los subordinadosè Condiciones de trabajoè subordinados motivadosè Organización eficaz.

COMPORTAMIENTO DEL LÍDER

El comportamiento del “Liderazgo de Apoyo” considera las necesidades de los subordinados, muestra preocupación por su bienestar y crea un clima organizacional agradable. Tiene el mayor efecto en el desempeño de los subordinados cuando están frustrados o insatisfechos.
El “Liderazgo Participativo” permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores, lo cual puede incrementar la motivación.
El “Liderazgo Instrumental” da a los subordinados, guías específicas y aclara lo que se espera de ellos. Incluye aspecto de planeación, organización, coordinación y control del líder.
El “Liderazgo Orientado al Logro” incluye el establecimiento de metas desafiantes, busca el mejoramiento del desempeño y tiene confianza en que los subordinados alcanzarán metas elevadas.

El comportamiento del líder es aceptable y satisface a los subordinados al grado en que lo ven como una fuente de su satisfacción.

El comportamiento del líder incrementa el esfuerzo de los subordinados, es decir, es motivador, siempre que:

Este comportamiento hace que la satisfacción de las necesidades de los subordinados depende del desempeño efectivo y,
El comportamiento fortalezca el amiente de los subordinados a partir de asesoría, dirección, apoyo y recompensa.

LOS LÍDERES TRANSACCIONALES

Identifican qué necesitan hacer los subordinados para alcanzar los objetivos, lo cual incluye aclarar roles y tareas, recompensar el desempeño y aportar para las necesidades de los seguidores.

LOS LÍDERES TRANSFORMACIONALES

Articulan una visión, inspiran y motivan a los seguidores y crean un clima favorable para el cambio organizacional.

COMITÉS, EQUIPOS Y TOMA GRUPAL DE DECISIONES

Uno de los recursos más presentes en la organizacional es el comité.

Comité= Conjunto de personas las que como grupo, se les comisiona un asunto.

 

LA NATURALEZA DE LOS COMITÉS Y LOS GRUPOS

La variación en la autoridad asignada a los comités ha originado gran confusión en cuanto a su naturaleza.

PROCESOS GRUPALES EN LOS COMITÉS

Las cuatro etapas del desarrollo de un grupo:

Formación= Cuando los miembros del grupo se conocen;
Las metas= Cuando los miembros del grupo determinan el objetivo de la reunión y surge el conflicto.
Normatividad= Cuando el grupo acuerda normas y algunas reglas de comportamiento.
Desempeño= Cuando el grupo de dedica a la tarea.

FUNCIONES Y GRADO DE FORMALIDAD DE COMITÉS Y GRUPOS

Algunos comités y equipos emprenden las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar, en tanto otros no. Algunos toman decisiones, en tanto que otros solo deliberan sobre los problemas sin autoridad para decidir.

Comité ejecutivo plural= Comité de línea también desempeña funciones gerenciales, como el consejo directivo.

Los comités también pueden ser formales e informales.

Comités formales= Con deberes y autoridad específicamente delegados.

Comités informales= Se organizan sin que se les delegue autoridad específica, y generalmente los forma una persona que desea un pensamiento grupal o una decisión de grupo un problema en particular.

Los comités pueden ser relativamente “Permanentes o Temporales”.

Los comités formales son más permanentes que los informales, aunque no necesariamente funciona así.

MOTIVOS DE UTILIZAR COMITÉS Y GRUPOS

No se necesita buscar demasiado los motivos del amplio uso de comités y equipos. Aún cuando se considera que el comité tiene orígenes democráticos y características de una sociedad democrática. Los motivos de su existencia van más allá del simple deseo de la participación de grupo. Los comités tienen un amplio uso hasta en las organizaciones autoritarias.

DELIBERACIÓN Y JUICIO DE GRUPO

Quizás el motivo más importante para emplear los comités, es la ventaja de ganar deliberación y juicio del grupo, una aplicación del dicho “2 cabezas piensan mejor que una”.

 

TEMOR A QUE RECAIGA DEMASIADA AUTORIDAD EN UNA SOLA PERSONA

Otro motivo para emplear comités es el temor de delegar demasiada autoridad en una sola persona.

 

REPRESENTACIÓN DE GRUPOS INTERESADOS

La representación desempeña un rol en el establecimiento e integración personal de los comités.

COORDINACIÓN DE DEPARTAMENTOS, PLANES Y POLÍTICAS

Un comité permite a los individuos no solo obtener conocimientos de primera mano de los planes y de su propio rol en la ejecución de los mismos, sino también hacer sugerencia para mejorar los planes.

TRANSMITIR Y COMPARTIR INFORMACIÓN

Los comités son útiles para transmitir y compartir información.

CONSOLIDACIÓN DE LA AUTORIDAD

Un gerente de departamento, sucursal o sección a menudo solo tiene una parte de la autoridad necesaria para completar un programa, esto es conocido como “Autoridad Dividida”.

*”El uso informal de los comités da mucha flexibilidad a una organización”.

 

MOTIVACIÓN A PARTIR DE LA PARTICIPACIÓN

Los comités permiten una amplia participación en la toma de decisiones. Las personas que toman parte en la planeación de un programa, o tomar una decisión, por lo común tiene más entusiasmo acerca de aceptarlo y ejecutarlo. Hasta una participación limitada puede ser útil.

DESVENTAJAS Y MAL USO DE LOS COMITÉS

Los comités también tienen sus desventajas:

Son costosos.
Pueden resultar en compromisos en el denominador común.
También pueden dividir la responsabilidad.
Pueden llevar a una situación en las que unas cuantas personas imponen su voluntad sobre la mayoría, no permitiendo la participación de otros miembros.

*”Los comités no deben ser utilizados como el reemplazo de un gerente, para un estudio de investigación, decisiones poco importantes y decisiones que van más allá de la autoridad de los participantes.”


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