WaveEducación Aprende Construye

APUNTES DE ADMINISTRACIÓN MODERNA VIII

MUJERES EN LA ADMINISTRACIÓN

Más o menos en el último decenio, las mujeres han logrado un notable avance al obtener puestos de responsabilidad en las organizaciones. Entre los motivos para este desarrollo están leyes que gobiernan las prácticas de empleo equitativas, revaloración social hacia las mujeres en el centro de trabajo y el deseo de las compañías de proyectar una imagen favorable al colocar a mujeres calificadas en puestos gerenciales

DIVERSIDAD EN EL CENTRO DE TRABAJO

Las organizaciones de hoy tienen una fuerza de trabajo muy diversa a nivel mundial. Además de una gran diversidad étnica de género, el trabajador y el administrador promedio también son de mayor edad. Sin embargo, la creciente diversidad igualmente es vista en los antecedentes educativos y económicos.

La fuerza de trabajo diversa tiene implicaciones para la integración de personal como reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo, flexibilidad de los programas de trabajo, acciones afirmativas, disposiciones para prevenir el acoso sexual y el establecimiento de una cultura de organizaciones apropiada.

Laboral en un centro de trabajo diverso tiene muchas ventajas, pero también plantea retos a los administradores. Las ventajas pueden incluir traer diferentes perspectivas a problemas gerenciales y no gerenciales, aprender a tolerar diferentes puntos de vista, desarrollar flexibilidad de comportamientos y aceptar que todos somos distintos.

Los retos gerenciales se ocupan de problemas de comunicación, dificultad para llegar a acuerdos, cambiar de una mono cultura al pluralismo y superar la perspectiva etnocéntrica que supone que su posición es la única correcta.

INTEGRAR PERSONAL EN EL AMBIENTE INTERNACIONAL

Las compañías tienen tres fuentes para cubrir las posiciones en las operaciones internacionales.

  • Administradores del país de origen de la empresa.
  • Administradores del país huésped y,
  • Administradores de terceros países.

AMBIENTE INTERNO

Los factores internos seleccionados para éste análisis se refieren a la integración de posiciones gerenciales y con personal dentro de la empresa, así como del exterior, y determinar la responsabilidad de la integración de personal.

Promoción Interna = Originalmente, la promoción interna implicaba que los obreros avanzaban a posiciones de supervisión de primera línea y luego ascendían por la estructura de la organización.

POLÍTICA DE COMPETENCIA ABIERTA

Los administradores decidirán si los beneficios de una política de promoción interna superan sus limitaciones.

Principio de competencia abierta = Las posiciones vacantes deben abrirse a las personas más calificadas disponibles, sea dentro o fuera de la empresa.

 

RESPONSABILIDAD EN LA INTEGRACIÓN DE PERSONAL

Si bien la responsabilidad que tiene la integración de personal debe estar en cada gerente de cada nivel, la responsabilidad final debe recaer en el director ejecutivo y el grupo hacedor de políticas de altos ejecutivos. Tienen el deber de desarrollar política, asignar su ejecución a subordinados y garantizar su aplicación apropiada. Consideraciones de política incluyen decisiones acerca del desarrollo de un programa de integración de personal, lo deseable que es promover internamente, o asegurar gerentes del exterior, las fuentes de candidatos, el procedimiento de selección a seguir, el tipo de programa de evaluación a utilizar, la naturaleza del desarrollo del gerente y la organización y las políticas de promoción y retiro a seguir.

Ciertamente, los gerentes de línea deben hacer uso de los servicios de miembros del personal administrativo, generalmente del departamento de personal, en el reclutamiento, selección, colocación, promoción, evaluación y capacitación de las personas. Sin embargo, en el último análisis, es responsabilidad del gerente cubrir posiciones con las personas mejor calificadas.

Selección = Igualar a la persona con el puesto: La calidad de los administradores es uno de los factores más importante para determinar el éxito continuo de cualquier organización. Por tanto, necesariamente la “Selección” de éstos es uno de los pasos más críticos de todo el proceso de administrar. La selección es el proceso de elegir entre candidatos, dentro de la organización o fuera, a la persona adecuada para el puesto actual o para posiciones futuras.

REQUISITOS DE LA POSICIÓN Y DISEÑO DEL PUESTO

Seleccionar un administrador con efectividad requiere una comprensión clara de la naturaleza y propósito de la posición a cubrir. Debe hacerse un análisis objetivo de los requerimientos de la posición y, hasta donde sea posible, el puesto debe diseñarse para satisfacer las necesidades organizacionales e individuales. Además, las posiciones se evalúan y comparan para que los ocupantes puedan ser tratados equitativamente. Entre otros factores a considerar están las habilidades requeridas, ya que varían con el nivel en la jerarquía organizacional y las características personales deseadas en los administradores.

ALCANCE APROPIADO DEL PUESTO

Un puesto definido de manera estrecha no presenta retos, ninguna oportunidad de crecimiento y ningún sentido de logro. En consecuencia, los buenos administradores se aburrirán y quedarán insatisfechos. Por otra parte, el puesto no debe ser tan amplio que no pueda manejarse con efectividad. El resultado será estrés, frustración y pérdida de control.

DISEÑO DEL PUESTO

Las personas pasan mucho tiempo en el trabajo y, por lo tanto, es necesario diseñar puesto para que  los individuos se sientan bien con su trabajo. Esto requiere una estructura de trabajo apropiada en términos de contenido, función y relaciones.

 

 

HABILIDADES CARACTERÍSTICAS PERSONALES NECESARIAS EN LOS ADMINISTRADORES

Para ser efectivo, los administradores necesitan ciertas habilidades: Técnicas, humanas, conceptuales y de diseño. La importancia, además, también se busca en los gerentes capacidades analíticas y de solución de problemas y ciertas características personales.

*”Una de las habilidades deseadas en los gerentes que con frecuencia se menciona es la capacidad analítica y de solución de problemas”

CARACTERÍSTICAS PERSONALES NECESARIAS EN LOS ADMINISTRADORES

Además de las diversas habilidades que los administradores efectivos necesitan, varias características personales también son importantes. El deseo de administrar, la capacidad de comunicar con empatía, integridad y honestidad, y la experiencia como gerente, que es una característica muy significativa.

EL DESEO DE ADMINISTRAR

El administrador exitoso tiene un fuerte deseo de administrar, de influir en otros y de obtener resultados a través de los esfuerzos de equipo de los subordinados. Ciertamente, muchas personas quieren los privilegios de las posiciones gerenciales, que incluyen status y salario elevados, pero carecen de la motivación básica para alcanzar resultados al crear un ambiente en el que las personas trabajan juntas hacia metas comunes. El deseo de administrar requiere esfuerzo, tiempo, energía y, por lo común, largas horas de trabajo.

HABILIDADES DE COMUNICACIÓN Y EMPATÍA

Otra característica importante de los administradores es la capacidad de comunicar a través de reportes escritos, cartas, discursos y discusiones. La comunicación exige claridad, pero, más aún, demanda empatía.

Comunicación Intra grupo = Comunicación con personas en la misma unidad organizacional.

Comunicación Inter grupo = Comunicación con otros departamentos y grupos fuera de la empresa.

INTEGRIDAD Y HONESTIDAD

Los administradores deben moralmente ser sanos y dignos de confianza. La integridad de los administradores incluye honestidad en asuntos de dinero y al tratar con otros, adherencia a toda la verdad, fuerza de carácter y comportamiento de conformidad con estándares éticos.

DESEMPEÑO ANTERIOR COMO ADMINISTRADOR

Otra característica importante para la selección es el desempeño anterior como gerente. Tal vez sea el pronóstico más confiable del desempeño futuro de un gerente. Por supuesto, una evaluación de la experiencia gerencial no es posible al seleccionar supervisores de primera línea, de entre las filas, pues no han tenido esa experiencia. Pero los logros pasados son considerados importantes en la selección de administradores de nivel medio y superior.

IGUALAR CALIFICACIONES CON REQUISITOS DE LA POSICIÓN

Después de identificar las posiciones, se consiguen a los administradores a través de reclutamiento, selección, colocación y promoción. Existen básicamente dos fuentes de suministro de personal gerencial.

Promoción o transferencia de personas dentro de la empresa y,
Contratas fuera.

RECLUTAMIENTO DE ADMINISTRADORES

Atraer candidatos, para cubrir posiciones en la estructura de la organización.

SELECCIÓN, COLOCACIÓN Y PROMOCIÓN

Seleccionar a un administrador es elegir entre los candidatos al que mejor cumple los requisitos de la posición. Ya que la selección puede ser para una vacante en un puesto específico, o para necesidades de administradores futuros, existen dos enfoques para cubrir las posiciones organizacionales. En el “Enfoque de Selección”, los solicitantes se buscan para cubrir una posición con requisitos específicos, en tanto que el “Enfoque de Colocación”, las fortalezas y debilidades del individuo son evaluadas y se le encuentra, o hasta se le diseña, una posición adecuada.

La “Promoción” es una medida dentro de la organización a una posición más alta con mayores responsabilidades y requiere habilidades más avanzadas. Por lo común, incluye un aumento en status y sueldo. Las diversas facetas de la selección generalmente aplican también a la promoción, que puede ser una recompensa por un desempeño sobresaliente o el resultado del deseo de la empresa de utilizar mejor las capacidades y habilidades de un individuo. La promoción pueden ser una recompensa por desempeño pasado pero sólo si hay evidencia de competencia potencial, de otra forma, las personas son promovidas a un nivel en el que se vuelven incompetentes.

EL PROCESO DE SELECCIÓN, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS

Esta sección presenta una introducción del proceso de selección, seguida del análisis de varios instrumentos y técnicas de selección, incluye entrevistas, pruebas y el enfoque del centro de evaluación. Para una buena selección, la información acerca del solicitante debe ser válida y confiable. Cuando las personas preguntan si los datos son válidos, están ´preguntando si los datos miden los que deben medir. En la selección “Validez” es, el grado al cual los datos predicen el éxito del candidato como gerente. La información también debe tener un alto grado de “Confiabilidad”, un término que se refiere a la precisión y congruencia de la medición. Por ejemplo, si se repite una prueba confiable en las mismas condiciones, en esencia arrojaría los mismos resultados.

PROCESO DE SELECCIÓN

Se establece los criterios de selección, generalmente con base en los requisitos del puesto actuales, en ocasiones futuras.

ENTREVISTAS

Virtualmente, cada administrador contratado o promovido por una compañía es entrevistado por una o más personas.

PRUEBAS

La meta primaria de las pruebas es obtener datos sobre los solicitantes que ayuden a anticipar su éxito probable como gerentes.

Las “Pruebas de Inteligencia” están diseñadas para medir la capacidad mental y probar la memoria, velocidad del pensamiento y la capacidad de ver relaciones en situaciones de problemas complejos.
Las “Pruebas de Pericia y Aptitud” están construidas para descubrir intereses, capacidades existentes y potencial para adquirir habilidades.
Las “Pruebas Vocacionales” están diseñadas para indicar la ocupación más adecuada de un candidato, o las áreas de interés del candidato igualan los de las personas que trabajan en esas áreas.
Las “Pruebas de Personalidad” están diseñadas para revelar las características personales de un candidato y la forma como éste puede interactuar con otros, presentando así una medida de liderazgo potencial.

 

CENTROS DE EVALUACIÓN

Técnica para seleccionar y promover gerentes.

Este enfoque puede ser utilizado en combinación con la capacitación.

 

ORIENTACIÓN Y SOCIALIZACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS

La selección de la mejor persona para el puesto es sólo el primer paso para construir un equipo de administración efectivo.

Orientación = Introducción de nuevos empleados a la empresa, sus funciones, tareas y personas.

Socialización Organizacional = La adquisición de habilidades y capacidades de trabajo, la adopción de importancia apropiados y ajuste a las normas y valores del grupo de trabajo.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y ESTRATEGIA DE CARRERA

En ocasiones la evaluación gerencial ha sido llamada el Talón de Aquiles de la integración de personal gerencial, pero es una clave importante de la administración misma. Es la base para determinar quién puede ser promovido a un puesto más alto. También es importante para el desarrollo administrativo, porque difícil determinar si los esfuerzos de desarrollo van en dirección correcta si no se conocen las fortalezas y debilidades de un gerente. La evaluación es, o deberían ser, parte integral de un sistema de administración. Saber lo bien que un gerente planea, organiza, asigna personal, dirige y controla es en verdad la única forma de asegurar que lo que ocupan puestos gerenciales en realidad administrar con efectividad.

Una evaluación del desempeño efectiva también debe identificar el legítimo deseo de progreso de los empleados en sus profesiones. Una forma de integrar las demandas organizacionales y las necesidades individuales es a partir de la administración de la carrera, que pueden ser parte de la evaluación de desempeño.

ELEGIR CRITERIOS DE EVALUACIÓN

La evaluación debe medir el desempeño para alcanzar metas y planes, así como el desempeño como administrador. Nadie quiere a una persona en un rol gerencial que parece hacerlo todo bien como gerente, pero que no puede presentar un buen registro de obtención de utilidades, marketing, contraloría, o cualquiera que sea el área de responsabilidad. Tampoco debemos estar satisfechos por tener un “Ejecutante” en una posición gerencial que no puede operar con efectividad como gerente. Algunos ejecutantes estrellas pueden haber tenido éxito por casualidad y no a partir de una administración efectiva.

DESEMPEÑO PARA ALCANZAR METAS

Al evaluar el desempeño, los sistemas de evaluación contra metas verificables previamente seleccionadas tienen un valor extraordinario. Dada una planeación consistente, integrada y comprendida diseñada para llegar a objetivos específicos, tal vez los mejores criterios del desempeño gerencial, se relacionen con la habilidad de establecer metas con inteligencia, planear programas que logren estas metas y tener éxito al lograrlas. Aquellos que han operado bajo alguna variación de éste sistema, con frecuencia afirman que estos criterios son inadecuados y que no se excluyen elementos de suerte u otros factores más allá del control del gerente al llegar a cualquier evaluación. En demasiados casos, los administradores que logran resultados debidos a la suerte, son promovidos y los que no alcanzan los resultados esperados debido a factores más allá de su control son culpados de los fracasos. Así la evaluación contra objetivos verificables, es por sí misma, insuficiente.

DESEMPEÑO COMO ADMINISTRADORES

El sistema de medir el desempeño frente a objetivos establecidos con anterioridad debe ser complementado por una evaluación del administrador como gerente.

EVALUAR A LOS ADMIINSTRADORES CONTRA OBJETIVOS VERIFICABLES

Una red de objetivos significativos y alcanzables es básica para la administración efectiva.

PROCESO DE EVALUACIÓN

Una vez que un programa de administración por objetivo verificable está en operación, la evaluación es un paso bastante fácil.

Al evaluar el cumplimiento de metas, el evaluado debe tomar en cuenta consideraciones como si las metas eran razonablemente alcanzables en primer término, si factores más allá del control de una persona ayudaron o entorpecieron debidamente al individuo a lograr las metas y cuáles fueron los motivos de los resultados. El revisor también debe observar si un individuo siguió operando contra metas obsoletas cuando las situaciones cambiaron y se requerían metas revisadas.

 

DIFERENTES PUNTOS DE VISTA SOBRE PROBLEMAS DE EVALUACIÓN

Las personas tienen diferentes puntos de vista acerca de los problemas de evaluación del desempeño.

Evaluación subjetiva frente a la objetiva = La evaluación debe enfocarse en resultados, pero debemos tener cuidado de evitar el “Juego de los Números”.
Juzgar o autoevaluar = La filosofía de la administración por objetivos da importancia al autocontrol y a la autodirección.
Evaluar al desempeño anterior frente al desarrollo futuro = Algunos gerentes ven el propósito de la evaluación primordialmente como una evaluación del desempeño pasado, pero otros se enfocan en los aspectos de desarrollo de la evaluación. La orientación a la mejoría en el último caso hacia el futuro.

 

*”Debemos aprender de errores pasados y traducir esas percepciones en planes de desarrollo para el futuro”.

 

TRES TIPOS DE REVISIÓN

  • Una revisión amplia.
  • Progreso o revisiones periódicas y,
  • Monitoreo constantes.

 

*”La evaluación formal amplia debe realizarse al menos una vez al año, con discusiones que tengan lugar con mayor frecuencia. Debe complementarse con revisiones frecuentes de progreso o periódicos, así como con un monitoreo constante”.

 

VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN EN RELACIÓN CON LOS OBJETIVOS VERIFICABLES

Las ventajas de evaluar contra el logro de los objetivos son casi las mismas que las de administrar por objetivos. Ambas son parte del mismo proceso, ambas son básicas para la administración efectiva y ambas son medio para mejorar la calidad de la administración.

En el área  de evaluación, hay otras fortalezas especiales e importantes. Evaluar sobre la base del desempeño contra objetivos verificables tiene gran ventaja de ser operacional. Las evaluaciones no están separadas de la tarea que los gerentes realizan, sino que son una revisión de lo que en realidad hicieron como administradores.

Siempre hay preguntas de qué también se desempeñó una persona; si las metas se fallaron o cumplieron y por qué motivos; y cuánto deben esperarse en la forma de consecución de metas. Pero se dispone de información acerca de lo que una persona hizo, medido contra lo que ese individuo acordó que era un objetivo razonable. Esta información proporciona fuertes suposiciones de objetividad  y traduce el elemento de juicio que puso en una evaluación. Además la evaluación puede realizarse en una atmósfera en la que los superiores trabajan en cooperación con los subordinados en lugar de juzgarlos.

DEBILIDADES DE EVALUAR CONTRA OBJETIVOS VERIFICABLES

Hay ciertas debilidades en la implementación de administrar por objetivos. Estas se aplican con igual fuerza a la evaluación. Una de ellas es que es muy posible que las personas cumplan o dejen de cumplir metas sin ningún esfuerzo o fallas propias. La suerte a menudo interpreta un rol en el desempeño.

La mayoría de los evaluadores dirán que siempre toman en cuenta factores incontrolables o inesperados al evaluar el desempeño de metas y un alto grado lo hacen. Pero es en extremo difícil de hacerlo.

Con su interés por cumplir objetivos de operación, el sistema de evaluación contra éstos puede ignorar las necesidades de desarrollo individual. La consecución  de metas tiende a ser de corta duración en la práctica. Aún si las metas a más largo plazo son alimentadas al sistema, pocas veces son a tan larga duración como para permitir el desarrollo adecuado a largo plazo de los administradores. Los administradores, preocupados principalmente por los resultados, podrían estar demasiado impulsados por el sistema para darse muy poco tiempo en planear, implementar y seguir los programas requeridos para su desarrollo y el de ser subordinados.

Por otra parte, dado que administrar por objetivos da una mejor visión a las necesidades gerenciales, los programas de desarrollo pueden ser identificados con mayor precisión. Si ha de asegurarse el desarrollo individual, las metas en esta área se deben establecer específicamente.

Desde un punto de vista de evaluación y uno de administración de la operación, quizás la mayor deficiencia de la administración por objetivos es que sólo evaluar el desempeño de operación. No solo está la cuestión es suerte, sino que hay otros factores a evaluar, notablemente las capacidades gerenciales de un individuo. Esto es el porqué un sistema de evaluación adecuado debe evaluar el desempeño como gerente y el desempeño para establecer y cumplir metas.

EVALUAR A LOS ADMINISTRADORES COMO GERENTES = UN PROGRAMA SUGERIDO

Los estándares más apropiados a utilizar para evaluar a administrar como gerentes son los fundamentos de la administración.

UN METODO DE LA EVALUACIÓN DE EQUIPO

  • Selección de criterios relacionados con el puesto.
  • Desarrollo de ejemplar de comportamiento observable.
  • Selección de cuatro a ocho calificadores (iguales, asociados, otros supervisores, naturalmente el superior inmediato).
  • Preparación de las formas de calificación aplicables al puesto.
  • Llenado de las formas por los calificadores.
  • Integración de las diversas calificaciones.
  • Análisis de los resultados y preparación del reporte.

Este enfoque ha sido utilizado no sólo para la evaluación, sino para seleccionar a candidatos a promoción, para el desarrollo del personal.

 

APLICACIÓN DE SOFTWARE EN LA REVISIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación en papel puede ser reemplazada o complementada con una evaluación en la red.

AJUSTAR LAS NECESIDADES DEL INDIVIDUO A LAS DEMANDAS DEL PUESTO

Administrar, entonces, ofrece recompensas, pero también incluye estrés. Un individuo que aspira a una posición gerencial debe evaluar tanto las ventajas como las desventajas de administrar antes de emprender esta carrera. Un ajuste adecuado entre las necesidades individuales y las demandas de la tarea beneficiarán al individuo y a la empresa. La administración de la carrera ayudará a lograr este ajuste.

FORMULAR LA ESTRATEGIA DE CARRERA

  • Preparación de un perfil personal.
  • Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo.
  • Análisis del ambiente: Amenazas y oportunidades.
  • Análisis de fortalezas y debilidades personales.
  • Desarrollo de alternativas estratégicas en la carrera.
  • Pruebas de consistencia y elecciones de estrategias.
  • Desarrollo de objetivos y planes de acción en la carrera de corto plazo.
  • Desarrollo de planes de contingencia.
  • Implementación del plan de la carrera.
  • Monitorear el progreso.

 


Compartir

     

Calidad de clase

¿Qué te pareció la calidad de esta clase?

Tests de Opciones

Test

Tests Verdadero - Falso

Sin test.

Otras clases del profesor


Archivos de la clase

    No se han subido archivos.

Tags

 Anunciarme  o  Colaborar
Hyper Network
First Hyper Network in the world