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APUNTES DE ADMINISTRACIÓN MODERNA VII

RECENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD Y BALANCE COMO LA CLAVE A LA DESCENTRALIZACIÓN

Centralización de autoridad que antes estaba descentralizada; normalmente no es una inversión completa de la descentralización, ya que la autoridad delegada no se retira por completo.

Ventajas

  • Libera a la alta gerencia de parte de la carga de la toma de decisiones y obliga a los gerentes de alto nivel a soltar las riendas.
  • Alienta la toma de decisiones y asunción de autoridad y responsabilidad.
  • Da a los gerentes más libertad e independencia en la toma de decisiones.
  • Promueve el establecimiento y uso de amplios controles que pueden incrementar la motivación.
  • Hace posible la comparación del desempeño de diferentes unidades organizacionales.
  • Facilita el establecimiento de centros de utilidades.
  • Facilita la diversificación de productos.
  • Promueve el desarrollo de gerentes generales.
  • Ayuda a la adaptación al ambiente de cambios rápidos.

Limitaciones

  • Hace más difícil tener una política uniforme.
  • Incrementa la complejidad de coordinación de unidades organizacionales descentralizadas.
  • Puede resultar en la pérdida de cierto control de los gerentes de alto nivel.
  • Puede ser limitada por técnicas de control inadecuadas.
  • Puede ser restringida por sistemas de planeación y control inadecuadas.
  • Puede verse limitada por la falta de gerentes calificados.
  • Incluye gastos considerables para capacitar gerentes.
  • Puede ser limitada por fuerzas externas (Sindicatos laborales nacionales, controles gubernamentales, políticas de impuestos, etc.)
  • Puede no ser favorecida por economía de escalas de ciertas operaciones.

 

*Al organizar, no hay mejor forma única, depende de la situación específica.

*El establecimiento de objetivos y una planeación ordenada son necesarios para una buena organización.

*”Evitar errores al organizar por planeación”

 

Como con las otras funciones de administrar, el establecimiento de objetivos y una planeación ordenada son necesarios para una buena organización. “La falta de diseño (en organización) es ilógica, cruel, un desperdicio e ineficiente”.

 

PLANEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN IDEAL

La búsqueda de una organización ideal que refleje las metas de la empresa bajo circunstancias dadas es la base de la planeación. La búsqueda implica trazar las principales líneas de organización, considerar la filosofía organizacional de los gerentes de la empresa (o sea, si la autoridad debería está centralizada tanto como sea posible, o si las operaciones de la empresa deben estar separadas en divisiones de productos semiindependiente o territoriales) y trazar las relaciones de autoridad consecuentes. La forma definitiva establecida, como los demás planes, pocas veces permanece sin cambios, y la remodelación continua del plan apropiado es normalmente necesaria. No obstante, un plan de organización apropiado constituye un estándar; al compararlo con la estructura actual, los líderes de la empresa saben qué cambios hacer cuando sea posible.

El que organiza debe cuidar de no cegarse por las ideas populares sobre la organización, pues lo que funcione en una empresa puede no hacerlo en otra. Los principios de organizar tiene aplicación general por los antecedentes y necesidades de operación de cada empresa deben considerar al aplicar estos principios. La estructura de la organización se tiene que hacer a la medida.

MODIFICACIÓN PARA EL FACTOR HUMANO

Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se le puede o no se le debe hacer a un lado, la única elección es modificar la estructura para ajustarla a capacidades, actitudes o limitaciones individuales. Aunque esta modificación pudiera parecer organizada alrededor de las personas, en este caso estamos organizando primero alrededor de las metas a cumplir y las actividades a emprender y sólo entonces se harán modificaciones para el factor humano. Así, la planeación reducirá comprometer el principal necesario cuando los cambios ocurren en el personal.

VENTAJAS DE PLANIFICAR LA ORGANIZACIÓN

Planificar la estructura de la organización ayuda a determinar necesidades de personal futuros y los programas de capacitación requeridos. A menos que sepa qué tipo de personal gerencial es necesario y qué experiencia exigir, una empresa no puede reclutar personal con éxito y capacitarlo.

Más aún, planificar la organización puede revelar debilidades. Duplicación de esfuerzos, líneas de autoridad poco claras, líneas de comunicación excesivamente largas. Papeleo burocrático muy extenso y prácticas obsoletas se observan mejor cuando las estructuras deseables y las reales se comparan.

 

*Planificar la estructura de la organización ayuda a determinar necesidades de personal futuras y los programas de capacitación requeridos.

 

EVITAR LA INFLEXIBILIDAD ORGANIZACIONAL

Una ventaja básica de planificar la organización es evitar la inflexibilidad organizacional. Muchas empresas, en especial las que llevan operando muchos años, se vuelven demasiado rígidas para pasar la primera prueba de una estructura de organización efectiva: La capacidad de adaptarse a un ambiente cambiante y hacer frente a nuevas contingencias. Esta resistencia al cambio puede ocasionar una pérdida considerable de eficiencia en las organizaciones.

Algunas compañías antiguas proporcionan amplia evidencia de inflexibilidad: Una guía de organización que ya no está adecuada a los tiempos, una organización de distrito o regional que podría ser eliminada o agrandada debido a una mejor comunicación, o una estructura demasiado centralizada para una empresa más grande que requiere descentralización.

 

EVITAR LA INFLEXIBILIDAD A TRAVÉS DE LA REORGANIZACIÓN

Aún cuando la reorganización tiene el propósito de responder a los cambios que rodean la empresa, puede haber otros motivos fuertes para la reorganización, como los relacionados con el ambiente de la empresa que considera los cambios en la operación ocasionados por la adquisición o venta de propiedades importantes, influencias competitivas, cambios en la línea de productos o métodos de marketing, ciclos de empresas, nuevas técnicas de producción, políticas sindicales, políticas reglamentarias y fiscales del gobierno y el estado actual del conocimiento acerca de la organización. Nuevas técnicas y principios se pueden volver aplicables, como desarrollar gerentes al permitirles administrar unidades descentralizadas semiindependientes de una compañía. O se puede aplicar nuevos métodos, como obtener un control financiero adecuado con un alto grado de descentralización.

 

LA NECESIDAD DE REAJUSTE Y CAMBIO

Además de motivos apremiantes para la reorganización, existe cierta necesidad de reajustes moderados y continuos con el fin de evitar que la estructura se estanque. La “construcción de imperios” (la construcción de una organización grande para la que el gerente parezca más importante) no son tan atractivas cuando los involucrados saben que sus posiciones están sujetas a cambios. Como el presidente de una compañía dijo a sus subordinados: “No se molesten en construir imperios porque puedo asegurarles que no estarán en la misma posición dentro de tres años”. Al comprender que una estructura de organización debe ser una cuestión viviente, algunos gerentes hacen cambios estructurales sólo para acostumbrar a los subordinados al cambio.

 

HACER EFECTIVO EL TRABAJO DEL PERSONAL DE APOYO

El problema de Línea-Staff no sólo es uno de los más difíciles que las organizaciones enfrentan, sino la fuente de una ineficiencia muy grande. Resolver este problema requiere gran habilidad gerencial, cuidadosa atención a los principios y paciente enseñanza del personal.

COMPRENDER LAS RELACIONES DE AUTORIDAD

Los gerentes deben comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad si quieren resolver los problemas entre personal de línea y de apoyo. Siempre que los gerentes consideran a línea y staff como grupos de personas o grupos de actividades, habrá confusiones. La línea y staff son relaciones de autoridad y muchos puestos tienen elementos de ambos. La relación de línea requiere tomar decisiones y actuar sobre ellas. La relación de staff, por otra parte, implica al derecho de asistir y aconsejar. En suma, la línea puede “decir”, pero el staff debe “vender” (sus recomendaciones).

  • Hacer que la línea escuche al staff.
  • Mantener informado al personal de apoyo.
  • Requerir el trabajo asesor completo.
  • Hacer del trabajo de staff, una forma de vida organizacional.

 

EVITAR CONFLICTOS MEDIANTE LA CLASIFICACIÓN

Una causa importante de los conflictos en las organizaciones es que las personas no comprenden sus asignaciones y la de sus compañeros de trabajo. Sin importar lo bien concebida que puede estar una estructura de organización, la comprensión se ayuda materialmente del uso apropiado de cuadros de organización, descripciones de puestos precisos, de especificar las relaciones de autoridad y de información y la introducción de metas específicas para puestos concretos.

ORGANIGRAMAS

Indica cómo están ligados los departamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad.

Muestra las relaciones de autoridad formal y omite las muchas relaciones informales e informacionales significativas.

*Una buena descripción de puesto = Informa a todos las responsabilidades del ocupante.

GARANTIZAR LA COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Todos los miembros de una empresa deben comprender la estructura de su organización para que funcione. Esto requiere enseñanza, debido a que la organización formal se complementa con la organización informal, los miembros de una empresa deben comprender los trabajos de la organización informal o formal.

Enseñar la naturaleza de la organización (con palabras, organigramas, programas, filosofía organizacional y un perfil de descripción de puestos).

IDENTIFICAR LA IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL Y LA RED DE RELACIONES INTERNAS

Otra forma de hacer que la organización formal funcione con efectividad es identificar y aprovechar a plenitud la organización informal. Uno de los ejemplos más destacado de la organización informal, la que parece existir en cada departamento y organización es conocido como “la vid” o red natural de relaciones.

 

LA RED NATURAL DE RELACIONES

La organización informal existe cuando los miembros de una organización formal se conocen lo suficiente como para pasarse información que está relacionado de alguna forma con la empresa. El deseo de información relativa a la organización y su gente es lo bastante fuerte para que esa información se transmita con rapidez entre personas que se conocen y se tienen confianza.

BENEFICIOS DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

La organización informal tiene cierta cohesión a la organización formal. Imparte a los miembros de una organización formal un sentido de pertenencia, estatus, autorrespeto y satisfacción. Conociendo este hecho, muchos gerentes conscientemente usan las organizaciones informales como canales de comunicación y modeladores de la moral de los empleados.

PROMOVER UNA CULTURA DE ORGANIZACIÓN APROPIADA

La efectividad de una organización está influida por su cultura.

Ejemplos de cultura de organización y práctica administrativa.

ENTORNO A

ENTORNO B

Planeación.
Fijación de metas en forma autocrática.
Centralización de la toma de decisiones.
Organización.
Centralización de la autoridad.
Estrecha definición de la autoridad.
Integración de personal.
Selección de personal con base en relaciones de amistad.
Capacitación en especialidades de estrecha definición.
Dirección.
Ejercicio de liderazgo directivo por parte de los administradores.
Práctica del liderazgo participativo por parte de los administradores.
Control.
Ejercicio de un estricto control por parte de los superiores.
Atención prioritaria a los criterios financieros.

Fijación de metas con un alto grado de participación.
Descentralización de la toma de decisiones.
Descentralización de la autoridad.
Amplia definición de la autoridad.
Selección de personal con base en criterios de desempeño.
Capacitación en muchas áreas funcionales.
Dirección fundamentalmente descendente del flujo de comunicación.
Dirección descendente, ascendente, horizontal y diagonal del flujo de comunicación.
Ejercicios en un alto grado de autocontrol por parte de los individuos.
Atención a múltiples criterios.

 

 

 

 

DEFINIR LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Cultura organizacional = Guía general de comportamiento, creencias compartidas y valores que los miembros de la organización tienen en común.

La influencia del líder en la cultura de la organización.

Los gerentes, en especial de los de más elevada posición, crean el clima de la empresa. Sus valores que tienen influencia en la dirección de la misma. Aún cuando el término valor es utilizado de maneras distintas, un VALOR se puede definir como una creencia relativamente permanente acerca de qué es apropiado y qué no, qué guía las acciones y el comportamiento de los empleados en el cumplimiento de las metas de la organización. Os valores pueden considerarse una forma de ideología que penetra las decisiones diarias.

ENFOQUE EMPRESARIAL

Formas legales de organización y propiedad intelectual de nuevos proyectos.

En un contexto empresarial, organizar a menudo se refiere a los pasos iniciales que los fundadores de una nueva empresa dan para establecer legalmente la organización. Este paso organizacional es esencial, ya que el nuevo proyecto no existe oficialmente hasta que tenga algún reconocimiento gubernamental de su estatus. Esto significa que los fundadores y gerentes de la organización deben seguir ciertos pasos legales para establecer el proyecto. Las nuevas empresas pueden tomar una de varias formas legales, estas normalmente caen en una de 3 categorías; propiedad única, sociedad o corporación.

Propiedad única = Es una forma legal reconocida de una organización; sin embargo, la organización no se distingue del propietario de la empresa.

Sociedad = Es otra entidad de empresa de formación común en la que dos o más fundadores son propietarios del conjunto de empresa y comparten utilidades y obligaciones de la organización.

Corporación = Es apropiada para organizaciones que necesitan reunir cantidades importantes de capital accionario, ya que la corporación es una entidad legal separada de los propietarios, acciones de la corporación se pueden vender para financiarla.

*La elección de entidad legal es una acción administrativa crucial ya que facilita y limita el tipo de elecciones organizacionales disponibles.

PROPIEDAD INTELECTUAL

Al organizar una compañía, los gerentes deben ser capaces de desarrollar y apalancar los activos intelectuales de la empresa. Ideas y conocimientos creados por los empleados de la compañía se pueden transformar en activos de la empresa mediante el desarrollo del derecho de propiedad intelectual. La propiedad intelectual puede ser un recurso vital para las empresas, a menudo, sirven como una competencia central de la compañía que puede ser desarrollada en muchos productos y servicios distintos. La propiedad intelectual puede tomar varias formas. Tipos comunes de propiedad intelectual incluyen derechos registrados, marcas registradas, patentes, y secretos intelectuales.

TIPOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL

Derechos registrados = Proteger los trabajos originales de autoría asentados en cualquier medio tangible de expresión. Proteger la expresión, no la idea y solo contra la copia, no la creación independiente. La propiedad inicialmente está en el autor, a menos que un trabajo sea contratado. Los materiales deberán ser marcados “® 2011(nombre)”. El registro no es requerido para tener los derechos de registro, pero es necesario para proceder a una acción legal por violación a los derechos registrados.

Marca registrada / marca de servicio = Es una palabra, Slogan, diseño, imagen o símbolo utilizado para identificar y distinguir bienes y servicio en el comercio. Las marcas registradas o las marcas de servicios identifican la fuente de los bienes y funcionan comercialmente para permitir a los consumidores esperar una calidad consistente. Al menos la primera letra de la marca registrada debe ir en mayúscula y el símbolo ® (para marcas con derecho federal) debe aparecer junto a la marca.

Patente = Aportar el derecho del propietario a excluir a otros de fabrica, utilizar o vender.

Patentes de utilizar = Se utilizan para un artículo o método nuevo y útil.

Patente de diseño = Son características ornamentales visuales incluidas en, o aplicadas a, una artículo de manufactura; inseparable del artículo y no puede existir solo. Características funcionales no protegibles por la patente de diseño.

Secreto industrial = Información que puede ser descrita con la particularidad de separarla de asuntos de conocimiento general en la industria. La información deriva valor económico independiente por no ser conocida general.

Organizar de manera adecuado la propiedad intelectual de una empresa puede llevar a rendimientos significativos para los accionistas. Entre las empresas de tecnología se ha prestado mucha atención a organizar un portafolio de patentes efectivo y al uso estratégico de registro de patente. Una compañía puede poner bajo vigilancia el terreno relacionado con sus productos centrales al registrar patente sobre tecnología o procesos relacionados con su línea de empresas.

 

INTEGRACIÓN DE PERSONAL (STAFFING)

Cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de la organización. Esto se hace al identificar las necesidades de la fuerza de trabajo, ubicar los talentos disponibles y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar, planear las carreras, compensar y capacitar, o de otra forma desarrollar candidatos y ocupantes actuales de los puestos para que puedan cumplir sus tareas con efectividad y eficiencia. Está claro que la integración de personal debe estar ligada a organizar, es decir, el establecimiento de estructuras intencionales de roles y posiciones.

 

 

FACTORES QUE AFECTAN EL NÚMERO Y TIPO DE GERENTES REQUERIDOS

El número de gerentes necesarios en una empresa depende no sólo de su tamaño, sino de la complejidad de la estructura de organización, los planes de expansión y la tasa de rotación de personal gerencial. La relación entre el número de gerente y el número de empleados no sigue ninguna regla. Al extender o contraer la delegación de autoridad, es posible modificar una estructura para que el número de gerentes en un momento dado se incrementa o decrezca, sin importar el tamaño de una operación.

DETERMINAR LOS RECURSOS GERENCIALES DISPONIBLES: EL INVENTARIO DE ADMINISTRADORES

Es común en cualquier negocio, así como en la mayoría de las empresas sin fines de lucro, mantener un inventario de materias primas y bienes para permitirle realizar su operación. Es mucho menos común que las empresas mantengan un inventario de los recursos humanos disponibles, en especial los gerentes, a pesar del hecho de que el número requerido de gerentes competentes es un requisito vital para el éxito. Mantenerse al frente del potencial administrativo dentro de una empresa se puede hacer mediante el uso de un organigrama de inventario (también llamado organigrama de reemplazo de administrador), que simplemente es un organigrama de una unidad con las posiciones gerenciales indicadas y ligadas a la posibilidad de promoción de cada ocupante.

 

 

 

ANÁLISIS DE LA NECESIDAD DE ADMINISTRAR: FUENTE DE INFORMACIÓN EXTERNA E INTERNA

La necesidad de administrar la determina la empresa y en los planes de organización y más específicamente un análisis del número de gerente requeridos y el número disponible identificado a través del inventario administrativo. Pero hay otros factores, internos y externos, que tienen influencia en la demanda y la oferta de administradores. Las fuerzas externas incluyen factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos y legales. También debemos considerar las tendencias del mercado laboral, la demografía y la composición de la comunidad con respecto a conocimiento y habilidades de la fuente laboral y la actitud hacia la compañía.

La necesidad y la disponibilidad de personal dan lugar a cuatro situaciones de oferta y demanda, las cuales tienen cierta importancia en las acciones de personal.

 

ACCIONES DE PERSONAL BASADAS EN LA OFERTA Y DEMANDA DE ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA

 

ALTA

BAJA

DEMANDA DE ADMINISTRADORES

Selección
Contratación
Promoción

INTERNA

Capacitación y desarrollo
Compensación

EXTERNA

Reclutamiento

 

Cambio de planes de la compañía
Contratación externa
Despidos
Descensos
Retiro Anticipado

Capacitación y desarrollo
Si se espera cambios futuros en la demanda

 

 

 

*”Otros aspectos importantes del enfoque de sistemas de la integración de personal”

 

Una vez determinada la necesidad de personal administrativo, es posible que se tenga que “Reclutar” varios candidatos. Esto requiere atraer candidatos calificados para cubrir los roles organizacionales. De ello, se “Seleccionan” los administradores o administradores potenciales; este es el proceso de escoger entre los candidatos a los más adecuados. La meta es colocar a las personas en posiciones que los permiten utilizar sus fortalezas personales y quizás, superar sus debilidades. El adquirir experiencia o capacitación en esas habilidades en las que necesita mejorar. Por último, colocar a un gerente dentro de la empresa en una nueva posición a menudo significa “Promoción”, que normalmente involucra más responsabilidad. Ya que el reclutamiento, selección, colocación y promoción son procesos complejos.

El modelo de integración de personal muestra que los gerentes tienen que ser reclutados, selección, colocados y promovidos.

 

FACTORES SITUACIONES QUE AFECTAN LA INTEGRACIÓN DE PERSONAL

El proceso efectivo de integración personal se ve afectado por muchos factores situacionales. Los factores externos incluyen el nivel de educación, las actitudes prevalecientes en la sociedad (como la actitud hacia el trabajo), las muchas leyes y los reglamentos que afectan la integración de personal de manera directa, las condiciones económicas y la oferta y demanda de administradores fuera de la empresa.

También hay muchos factores internos que afectan la integración de personal. Incluye metas organizacionales, tareas, tecnología, estructura de la organización, el tipo de personas contratadas por la empresa, la oferta y demanda de gerentes dentro de ésta, el sistema de recompensas y los diversos tipos de políticas. Algunas organizaciones están muy estructuradas, otras no. Para algunas posiciones, como la de gerente de ventas, la habilidad en relaciones humanas puede ser de importancia vital, en tanto que la misma habilidad puede ser menos crítica para un científico investigador que trabaja independiente en el laboratorio. La integración de personal efectiva, entonces, requiere el conocimiento de muchos factores situacionales internas y externos, para el enfoque aquí en aquellos que tienen una importancia especial en la integración de personal.

AMBIENTE EXTERNO

Factores en el ambiente externo afecta la integración de personal en varios grados. Estas influencias se pueden agrupar en restricciones u oportunidades educacionales, socioculturales, legales y políticas y económicas. Por ejemplo, la alta tecnología utilizada en muchas industrias requiere educación extensa e intensiva. De igual modo, los gerentes en el ambiente sociocultural en general no aceptan órdenes a ciegas, si no que quieren convertirse en participantes activos en el proceso de toma de decisiones. Más aún, ahora y en el futuro, los administradores tendrán que estar más orientadas al público, respondiendo a las necesidades legítimas del público y adhiriéndose a altos estándares éticos.

El ambiente económico, que incluye la situación competitiva, determina la oferta y demanda externa de los administradores. Las restricciones legales y políticas requieren que las organizaciones sigan leyes y guías emitidas por diversos niveles de gobierno.


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