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APUNTES DE ADMINISTRACIÓN MODERNA VI

INNOVACIÓN Y ESPÍRITU EMPRENDEDOR

La innovación se produce en las siguientes situaciones:

  • Un suceso, fracaso o éxito inesperado.
  • Una incongruencia entre lo que se supone y lo que en realidad es.
  • Un proceso o tarea que necesite mejorarse.
  • Cambios en la estructura del mercado o la industria.
  • Cambios en la demografía.
  • Cambios en el significado o en la forma como se perciben las cosas.
  • Conocimientos recién adquiridos.

REINGENIERÍA DE LA ORGANIZACIÓN

La reingeniería es = “Repetir el pensamiento Fundamental y el rediseño Radical de Procesos de empresas para obtener mejoras importantes en medidas de desempeño contemporáneas críticas como costos, calidad, servicio y rapidez”

La reingeniería puede ser una herramienta poderosa, pero no deja de ser solo una herramienta. Se sugiere integrar la reingeniería con otros sistemas a través de un modelo nuevo de sistemas llamado administración por procesos para superar algunas debilidades del enfoque estrecho de reingeniería.

 

LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE ORGANIZAR

Una estructura de organización que funcione nunca puede ser estática. No hay una sola estructura de organización que funcione mejor en todo tipo de situaciones; una estructura de organización efectiva depende de la situación.

  1. La lógica de organizar
  2. Establecer los objetivos de la empresa.
  3. Formular objetivos, políticas y planes de soporte.
  4. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar estos objetivos.
  5. Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales disponibles y la mejor forma de utilizarlas; según las circunstancias.
  6. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las actividades.
  7. Unir los grupos horizontal y verticalmente a través de relaciones de autoridad y flujos de información.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN DE LA EMPRESA

Agrupar las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa, como producción ventas y finanzas.

La departamentalización funcional es la base de más amplio uso para organizar actividades y está presente en algún nivel de la estructura de la organización en cada empresa.

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Es reflejo lógico de las funciones.
Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales.
Se sigue el principio de especialización ocupacional.
Se simplifica la capacitación.
Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.

Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa.
El punto de vista del personal clave se sobre especializa y estrecha.
Se reduce la coordinación entre funciones.
La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima.
Lenta adaptación a nuevas condiciones.
Se limita el desarrollo de gerentes generales.

 

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TERRITORIO O GEOGRAFÍA

Agrupar actividades por área o territorio es común en empresas que operan en áreas geográficas amplias.

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Coloca la responsabilidad a un nivel más bajo.
Da importancia a mercados y problemas locales.
Mejora la coordinación en una región.
Aprovecha las economías de las operaciones locales.
<mejor comunicación frente a frente con los intereses locales.
Aporta bases de capacitación conmensurables para los gerentes generales.

Requiere más personas con habilidades de gerente general.
Tiende a hacer difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede requerir  servicio como personal o compras a nivel regional.
Hace el control más difícil para la alta gerencia.

 

 

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR GRUPO DE CLIENTES

Agrupar actividades que reflejan un interés primario en los clientes.

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Alienta el enfoque en las necesidades de los clientes.
Da a los clientes la sensación de que tienen un proveedor comprensivo (El banquero).
Desarrolla experiencia en áreas de clientes.

Puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas en competencia de los clientes.
Requiere gerentes y personal experto en los problemas de los clientes.
Los grupos de clientes pueden no siempre está bien definido (por ej. Grandes empresas corporativas frente a otras empresas corporativas).

 

 

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS

Agrupamiento de actividades según productos o líneas de productos en especial en grandes empresas de líneas múltiples.

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Coloca atención y esfuerzo en la línea de productos.
Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimiento especializados.
Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios.
Mejora la coordinación de actividades funcionales.
Coloca la responsabilidad de las utilidades a nivel divisional.
Aporta terreno de capacitación conmensurable para gerentes generales.

Requiere  más personas con habilidades de gerente general.
Tiende a hacer difícil el mantenimiento económico de servicios centrales.
Presenta el creciente problema de control de la alta gerencia.

 

EL PELIGRO DE LA SOBRESIMPLIFICACIÓN

Al considerar las ventajas es esencial evitar la sobresimplificación. Los gerentes de líneas de productos pueden verse abrumados por pesados costos indirectos asignados por el gasto de operar las oficinas principales, quizás una división de investigación central y, con frecuencia, muchas divisiones centrales de servicio. Es comprensible que los gerentes de productos resientan el cargo de costos sobre los cuales no tienen control alguno.

 

 

ORGANIZACIÓN MATRICIAL

LA combinación de patrones de departamentalización funcionales y proyectos o productos en la misma estructura de la organización.

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Orientada a resultados finales.
Se mantiene la identificación profesional.
Precisa la responsabilidad producto-utilidad.

Existe conflicto en la autoridad organizacional.
Posibilidad de desunión del comando.
Requiere un gerente efectivo en relaciones humanas.

 

GUÍA PARA HACER EFECTIVA LA ADMINISTRACIÓN MATRICIAL

La administración matricial puede volverse más efectiva al aplicar las guías siguientes:

Defina los objetivos del proyecto o tarea.
Aclare los roles, autoridad y responsabilidad de gerentes y miembros de equipos.
Asegure que la influencia esté basada en conocimientos e información y no en rango.
Equilibre el poder de gerentes funcionales y de proyectos.
Seleccione un gerente experimentado que aporte liderazgo para el proyecto.
Promueva la organización y el desarrollo de equipos.
Instale controles de costos, tiempo y calidad apropiados que reporten desviaciones de estándares de manera oportuna.
Recompense a los gerentes de proyectos y miembros de equipos con equidad.

UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS

Negocios específicos establecidos como unidades de una compañía más grande para asegurar que ciertos productos o líneas de productos sean promovidos y manejados como si cada uno fuese una empresa independiente.

*”Problemas potenciales con las unidades estratégicas de negocios”

Competencia central = Aprendizaje colectivo, coordinación e integración de habilidades para obtener Flujos de Tecnología.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DE ÁMBITO GLOBAL

Las estructuras de organización difieren en mayor grado para empresas que operan en el ambiente global. El tipo de estructura depende de una variedad de factores, como el grado de orientación y compromiso internacionales. Una compañía puede internacionalizar su operación simplemente al crear un departamento internacional en sus oficinas centrales, encabezado por un gerente de exportación. Conforme la compañía extiende sus operaciones internacionales, se pueden establecer subsidiarias extranjeras y más tarde divisiones internacionales en diversos países, con reportes al gerente a cargo de la operación mundial en la casa matriz, o tal vez al director ejecutivo. Con el crecimiento adicional de las operaciones internacionales, varios países pueden agruparse en regiones como África, Asia, Europa y América del Sur. Más aún, la comunidad europea (así como otras comunidades) se puede dividir en grupos como países de la Unión Europea UE, países no pertenecientes a la UE y países de Europa Oriental.

Las compañías también pueden escoger otras formas de departamentalización además de la guía geográfica. Por ej. Una compañía petrolera puede subdividir el grupo funcional de exploración según regiones, como exploración en Alaska o en el Golfo Pérsico. De igual modo, los grupos funcionales de refinación y marketing pueden ser subdivididos en las diversas regiones. Claramente los productos del petróleo pueden ser comercializados en distintas áreas a aquellas en las que la exploración y la producción se dan.

 

LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL

Concepto un tanto suelto de un grupo de empresas o personas independientes conectadas, generalmente a través de la tecnología de la información.

LA ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS

El propósito de esta iniciativa era retirar barreras entre los diversos departamentos y entre las operaciones domésticas e internacionales. Para recompensar a las personas por adoptar el Modelo de Integración, se otorgaban bonos a aquellos que no sólo generaban nuevas ideas, sino que las compartían con otros.

ELECCIÓN DE LA GUÍA PARA LA DEPARTAMENTALIZACIÓN

No hay una guía mejor para la departamentalización que sea aplicable para todas las organizaciones y todas las situaciones. Los gerentes deben determinar qué es mejor al examinar las situaciones que enfrentan; los trabajos a realizar y la forma como debe hacerse, las personas involucradas y sus personalidades, la tecnología empleada en el departamento, los usuarios a atender y otros factores ambientales internos y externos de la situación.

Sin embargo, si conocen los diversos patrones para la departamentalización, las ventajas y desventajas y los peligros de cada uno, los gerentes practicantes deben ser capaces de diseñar la estructura de organización más adecuada para sus operaciones particulares.

LA META: ALCANZAR OBJETIVOS

La departamentalización no es un fin en sí mismo, sino simplemente un método para disponer actividades y facilitar el cumplimiento de objetivos. Cada método tiene sus ventajas y desventajas. En consecuencia, el proceso de selección incluye la consideración de las ventajas relativas de cada guía en cada nivel de la estructura de la organización. En todos los casos, la cuestión central se relaciona con el tipo de ambiente organizacional que el gerente quiere diseñar y la situación que se enfrenta. El análisis que antecede al método de departamentalización de alternativa muestra que cada método rinde ciertas ganancias e incluye ciertos costos.

MEZCLA DE TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

Otro punto a resaltar se refiere a la mezcla de tipos de departamentalización dentro de un área funcional. Por ejemplo, una empresa de medicamentos al mayoreo, agrupa actividades de compras y ventas relativas a bebidas en un departamento de productos, pero agrupa al mismo nivel las demás actividades de ventas sobre una base territorial. Un fabricante de artículos de plásticos asigna por territorios tanto la producción como la venta de todos sus productos, excepto vajillas que en sí mismas son un departamento funcional que puede utilizar dos o más bases para agrupar actividades al mismo nivel organizacional. Tales prácticas pueden justificarse sobre terrenos lógicos. El objetivo de la departamentalización no es el construir una estructura rígida, equilibrada en términos de niveles y caracterizada por consistencias y bases idénticas, sino de actividades de grupo que contribuyan mejor a la par los objetivos de la empresa. Si una variedad de bases logra esto, no hay motivo por el cual los gerentes no deban aprovechar las alternativas ante ellos.

 

AUTORIDAD Y PODER

Poder = La habilidad de individuos o grupos de inducir o influir en las creencias ocasiones de otras personas o grupos.

Autoridad = El derecho en una posición de ejercer discrecionalidad al tomar decisiones que afectan a otros.

*” Delegación de facultades de decisión (EMPOWERMENT)”

Empleados de todo nivel de la organización reciben el poder de tomar decisiones sin pedir autorización a sus superiores.

El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R), paridad entre autoridad y responsabilidad.
Si el poder es mayor a la responsabilidad (P>R), esto podría resultar en un comportamiento autocrítico del superior que no es responsable de sus acciones.
Si la responsabilidad es mayor que el poder (P<R), podría resultar en frustración, porque la persona no tiene el poder necesario para realizar la tarea de la que es responsable.

CONCEPTO DE AUTORIDAD EN LÍNEA, PERSONAL DE STAFF Y AUTORIDAD FUNCIONAL

Principio Escalar = Cuanto más clara sea la línea de autoridad, más clara será la responsabilidad en la toma de decisiones y más efectiva será la comunicación organizacional.

Autoridad de Línea = Relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado.

Naturaleza del Personal de Staff = Su función es investigar, buscar y dar asesoría a los gerentes de línea.

Autoridad Funcional = Derecho delegado a un individuo o un departamento para controlar procesos, prácticas y políticas específicas, u otros asuntos relacionados con actividades realizadas por personal de otros departamentos.

DESCENTRALIZACIÓN DE AUTORIDAD

Tendencia de dispersar la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada.

LA NATURALEZA DE LA DESCENTRALIZACIÓN

La autoridad organizacional es simplemente la discreción conferida a las personas para utilizar su juicio en la toma de decisiones y dar instrucciones. La descentralización es la tendencia de dispersar la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Es un aspecto fundamental de la delegación, al grado que la autoridad que es delegada sea descentralizada.

 

DIFERENTES TIPOS DE CENTRALIZACIÓN

La centralización de desempeño se refiere a la concentración geográfica; la ejemplifica, por ejemplo, una compañía que opera en una sola ubicación.
La centralización departamental se refiere a la concentración de actividades especializadas, por lo común en un departamento. Por ejemplo, el mantenimiento de toda una planta puede ser realizado por un solo departamento.
La centralización de la administración es la tendencia de restringir la delegación de toma de decisiones. Los gerentes en cerca de la cima de la jerarquía organizacional retiene un alto grado de autoridad.

LA DESCENTRALIZACIÓN COMO FILOSOFÍA POLÍTICA

La descentralización implica algo más que delegar: refleja una filosofía de organización y administración. Requiere una selección cuidadosa de qué decisiones impulsas hacia abajo en la estructura de la organización y cuáles retener de la cima, elaboración de políticas específicas para guiar la toma de decisiones, la selección y capacitación de personal apropiadas  y controles adecuados. Una política de descentralización afecta todas las áreas de la administración y puede ser vista como un elemento esencial de un sistema gerencial. De hecho, sin ella los gerentes no podrían utilizar su discreción para manejar las siempre cambiantes situaciones que enfrentan.

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

  • Determinar los resultados esperados de una posición.
  • Asignar tareas a la posición.
  • Delegar autoridad para ampliar esas tareas.
  • Hacer responsable a la persona que ocupa esta posición del cumplimiento de las tareas.

EL ARTE DE DELEGAR

La mayoría de los fracasos en la delegación efectiva ocurren, no porque los gerentes no entiendan la naturaleza y principios de la delegación, sino porque son incapaces o no están dispuestos a aplicarlos. La delegación es, en cierto modo, un elemental  acto de administración. No obstante, casi invariablemente los estudios demuestran que la mala o inepta delegación es una de las causas de los fracasos gerenciales. Gran parte del motivo está en la actitud personal hacia la delegación.

ACTITUDES PERSONALES HACIA LA DELEGACIÓN

Aún cuando establecer una organización y perfiles, metas y deberes gerenciales ayudará a tomar la decisión de delegar y el conocimiento de los principios de delegación aportarán una base para ello, ciertas actitudes personales subyacen en la delegación real.

Receptividad = Un atributo subyacente de los gerentes que delegarán autoridad es la disposición de dar una oportunidad a las ideas de otras personas. La toma de decisiones siempre incluye cierta discreción  y la decisión de un subordinado no siempre será exactamente la que un superior había tomado. El gerente que sabe cómo delegar debe tener un mínimo del factor NIA (No Inventado Aquí) y ser capaz, no sólo de recibir bien las ideas de otros sino de ayudarlos a presentar ideas y felicitarlos por su ingenio.

DISPOSICIÓN A CONCEDER

Un gerente que delegará autoridad con efectividad debe estar dispuesto a conceder el derecho de tomar decisiones a sus subordinados. Una falla importante de algunos gerentes que asciende la escala ejecutiva, es que quieren seguir tomando decisiones de las posiciones que han dejado. Presidente y vice presidentes corporativos que insisten en confirmar cada compra o aprobar la designación de cada trabajador.

DISPOSICIÓN A PERMITIR ERRORES DE LOS SUBORDINADOS

Aunque ningún gerente responsable permitiría que un subordinado cometa un error que pusiera en peligro a la compañía o la posición del subordinado en la misma, la verificación continua de los subordinados para  asegurarse de que nunca sucedan estos errores haría imposible la delegación. Ya que todos cometen errores, debe permitirse que un subordinado tenga algunos y su costo debe ser considerado como una inversión en el desarrollo personal.

 

DISPOSICIÓN DE CONFIAR EN LOS SUBORDINADOS

Los superiores no tienen alternativas más que confiar en sus subordinados ya que la delegación implica una actitud de confianza entre ellos.

DISPOSICIÓN DE ESTABLECER Y UTILIZAR CONTROLES AMPLIOS

Ya que los superiores no pueden delegar responsabilidad por desempeño, no deben delegar autoridad a menos que estén dispuestos a encontrar medios para obtener realimentación, es decir, asegurarse que la autoridad se utilizará para apoyar las metas y planes de la empresa o departamentales.

Obviamente, no se puede establecer y ejercer controles a menos que existan metas claras, y otros tipos de planes como políticas que son utilizados como estándares básicos para juzgar las actividades de los subordinados. Con frecuencia, la renuncia de delegar y confiar en los subordinados proviene de una planeación inadecuada del superior y comprensible temor de perder el control. Muchas veces la ausencia de mecanismos de información periódica es otra de las razones por los que se limita la delegación, por temor a la desinformación.

 


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