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APUNTES DE ADMINISTRACIÓN MODERNA V

PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS

Que dan una dirección general a la operación, es probable que estén en las áreas de crecimiento, finanzas, organización o servicios y marketing.

Productos o Servicios = Más que cualquier otro factor único, determinar lo que es o será una empresa.

Preguntas claves en esta área:

  • ¿Cuál es el giro de nuestra empresa?
  • ¿Quiénes son nuestros clientes?
  • ¿Qué quieren nuestros clientes?
  • ¿Cuánto comprarán nuestros clientes y a qué precio?
  • ¿Queremos ser un líder del producto?
  • ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
  • ¿Queremos desarrollar nuestros propios productos nuevos?
  • ¿Qué ventajas tenemos para atender las necesidades del cliente?
  • ¿Cómo debemos responder a la competencia existente o potencial?
  • ¿Hasta dónde podemos ir al atender las necesidades del cliente?
  • ¿Qué utilidades podemos esperar?
  • ¿Qué forma básica debe asumir nuestra estrategia?

 

Marketing = Las estrategias de marketing están estrechamente relacionadas a las estrategias de productos; deben estar interrelacionadas y apoyarse mutuamente. Las dos funciones básicas de la empresa como innovación (La creación de nuevos bienes o servicios) y marketing. Una empresa apenas podrá sobrevivir sin al menos una de estas funciones y, de preferencia, las dos.

Preguntas claves en esta área:

  • ¿Dónde están nuestros clientes y por qué compran?
  • ¿Cómo compran nuestros clientes?
  • ¿Cómo es mejor vender para nosotros?
  • ¿Tenemos algo qué ofrecer que los competidores no?
  • ¿Queremos tomar medidas legales para desalentar a la competencia?
  • ¿Necesitamos y podemos proporcionar servicio de apoyo?
  • ¿Cuáles son la mejor política y estrategia de asignación de precios para nuestra operación?
  • ¿Cómo podemos atender mejor a nuestros clientes?

JERARQUÍA DE LAS ESTRATEGIAS DE LA COMPAÑÍA

Estrategia a nivel corporativo                    = Alta gerencia o ejecutivos corporativos

       “Selección de empresas en las cuales invertir”

Estrategias de negocios                               = Director general de una unidad de negocio

        “Se busca ganar una ventaja competitiva en una línea de productos específica”

Estrategias funcionales                                = Distintos departamentos de una empresa

       “Apoya el negocio y las estrategias corporativas”

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS DE PORTER

Análisis de la industria de 5 fuerzas.

  1. La competencia entre compañías.
  2. La amenaza de nuevas compañías que entran al mercado.
  3. La posibilidad de usar productos o servicios sustitutos.
  4. El poder de negociación de los proveedores y
  5. El poder de negociación de compradores o clientes.

 

Estrategia general de liderazgo de costo.

Este enfoque estratégico buscar la reducción de costos basado en mayor grado en la experiencia.

Estrategia de diferenciación.

La compañía que sigue una estrategia de diferenciación intenta ofrecer algo único en la industria en término de productos o servicios.

Estrategia enfocada

Una compañía que adopta una estrategia enfocada se concentra en grupos de clientes especiales, una línea de productos en particular, una región geográfica específica u otros aspectos que se vuelven el punto focal de los esfuerzos de la empresa.

 

PREMISAS Y PRONÓSTICOS DE PLANEACIÓN

Premisas de planeación = El ambiente anticipado en el que se espera que operen los planes.
Pronósticos ambientales = Económicos, sociales, políticos/legales y tecnológicos.

PRONOSTICOS CON LA TÉCNICA DE DELPHI

Un panel de expertos sobre un problema en un área en particular es seleccionado, por lo común, dentro y fuera de la organización.
Se pide a los expertos (de manera anónima para que no tengan la influencia de otros) que hagan un pronóstico de lo que creen que ocurrirá y cuándo, en varias áreas de nuevos descubrimientos o acontecimientos.
Las respuestas son compiladas y los resultados compuestos son realimentados a los miembros del panel.
Con esta información a la mano (pero aún con el anonimato individual) se hacen estimados adicionales del futuro.
El proceso puede repetirse varias veces.
Cuando una convergencia de opiniones empieza a evolucionar, los resultados se utilizan como un pronóstico aceptable.

El propósito de las opiniones sucesivas y realimentación no son para comprometer a los expertos, sino que al sacar a colación opiniones adicionales, se llegará a opiniones mejor informadas. Así, se espera y la experiencia ha verificado esta esperanza, llegar a un consenso informado entre los expertos.

 

*”La estrategia de océano azul se enfoca en el espacio en el mercado sin competencia será. En contraste, la estrategia de océano rojo, se enfrenta a los competidores en una lucha sangrienta”.

TOMA DE DECISIONES

La selección de un curso de acción entre varias alternativas.

*” La importancia y limitaciones de la toma de decisiones racional”

Dada la percepción de una oportunidad y una meta, el proceso de toma de decisiones es en realidad el centro de la planeación. Así, en este contexto el proceso que lleva a tomar una decisión podría ser considerado como:

  • Hacer premisas.
  • Identificar alternativas.
  • Evaluar alternativas en términos de la meta que se busca y
  • Elegir una alternativa, es decir, tomar una decisión.

*” Racionalidad en la toma de decisiones” (Eligen satisfacer, e ir a la segura).

*” Racionalidad limitada o ligada “

**Satisfacer = Escoger un curso de acción que sea satisfactorio o bueno según las circunstancia.

 

DESARROLLO DE ALTERNATIVAS Y AL FACTOR LIMITANTE

Principio del factor limitante =

Identificar y superar esos factores que se oponen de manera importante a una meta hace posible seleccionar el mejor curso de acción.

Evaluación de alternativas =

Una vez que se hagan se han determinado las alternativas apropiadas, el siguiente paso de la planeación es evaluarlas y seleccionar la que mejor contribuya a la meta. Este es el punto final de la toma de decisiones, aunque estas también deben tomarse en los otros pasos de planeación, al seleccionar metas, al escoger premisas críticas y hasta al seleccionar alternativas.

FACTORES CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS

Factores cuantitativos = Factores que se miden en términos numéricos.

Factores cualitativos o intangibles = Factores difíciles de medir numéricamente. EJ: Cómo localidad de las relaciones laborales, el riesgo de cambios tecnológicos o el clima político internacional, etc.

ANÁLISIS MARGINAL

Comparar el ingreso y el costo adicional que surgen de incrementar la producción.

ANÁLISIS DE EFECTIVIDAD DE COSTOS

Busca la mejor relación de beneficio y costo. (Análisis costo-efectividad).

SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA

Tres enfoques básicos:

  1. Experiencia.
  2. Experimentación e
  3. Investigación y análisis.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

Decisiones programadas: Se utilizan para el trabajo estructurado y /o rutinario.

Decisiones no programadas: Son utilizadas en situaciones no estructuradas, nuevas y mal definidas de naturaleza no recurrente.

 

TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO

En una situación que incluye CERTIDUMBRE, las personas están razonablemente seguras de lo que ocurrirá cuando toman una decisión. La información está disponible y se considera confiable y las relaciones causa-efecto son concedidas.
En una situación de INCERTIDUMBRE, las personas sólo tienen una escasa base de datos, no saben si los datos son confiable y están inseguras de si la situación puede cambiar o no.
En una situación con RIESGOS, la información real puede existir, pero puede estar incompletas. Para mejorar la toma de decisiones podemos estimar la posibilidad objetivos de un resultado al usar, por ej. No de los matemáticos, por otra parte, se puede utilizar la posibilidad subjetiva, basada en juicio y experiencia.

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

Son el punto central para el proceso empresarial:

Creatividad = Habilidad y poder de desarrollar nuevas ideas.
Innovación = El uso de nuevas ideas.

PROCESO CREATIVO

Pocas veces es simple y lineal.

Cuatro fases del proceso creativo:

  1. Escaneo inconsciente.
  2. Intuición.
  3. Percepción.
  4. Formulación lógica.

TECNICAS DE BRAINSTORMING (Lluvia de ideas)

Las reglas son las siguientes:

  • Ninguna idea se critica.
  • Cuanto más radicales sean las ideas, mejor.
  • Se insiste en la cantidad de producción de ideas.
  • Se alienta al mejoramiento de las ideas de otros.

Limitaciones del análisis de grupo tradicional:

Aún cuando la técnica de la lluvia de ideas puede resultar en ideas creativas, sería incorrecto asumir que la creatividad florece sólo en grupos. En verdad, la acostumbrada reunión de grupo puede inhibir la creatividad.

 

El gerente creativo:

La creatividad de la mayoría de los individuos tal vez es subutilizada en muchos casos, a pesar del hecho de que las innovaciones desacostumbradas pueden ser de gran beneficio para la empresa. No obstante, pueden utilizarse técnicas individual y de grupo efectivas para nutrir la creatividad, en especial en área de planeación. Empero, la creatividad no es un sustituto del juicio gerencial, es el gerente quien debe determinar y sopesar los riesgos involucrados al seguir ideas desacostumbradas y traducirla en prácticas innovadoras.

FORMATO DE PROPUESTAS DE UN PLAN DE NEGOCIOS

  • Nombre de la compañía  y una descripción breve.
  • Oportunidad o problema en el mercado a atender.
  • ¿Cómo atiende el producto/servicio el problema u oportunidad?
  • ¿Quiénes son los competidores actuales o potenciales y cuál es la ventaja competitiva de la compañía?
  • Descripción del mercado meta en términos de sus atributos demográficos (género, nivel de ingreso, edad, etc.) y su tamaño.
  • Estrategia de marketing para llegar al mercado metas y un estimado de la penetración de mercado y un estimado de la penetración de mercado proyectada en los primeros cinco años.
  • Modelo de negocios y piedras angulares estratégicas.
  • Resumen de los ingresos y utilidades proyectados basados en la penetración al mercado meta, el crecimiento del tamaño del mercado y los gastos estimados para los años 1 al 5.
  • Descripción del equipo administrativo y su experiencia relevante.
  • Cantidad de dinero necesaria de los inversionistas y para qué propósito.
  • Estado actual de la empresa (etapa de desarrollo, patente, contratos, ventas actuales, nivel de la utilidades, capital/deuda, etc.)

ROL ORGANIZACIONAL

  • Objetivos verificables (función importante en la planeación)
  • Una idea clara de los principales deberes o actividades involucradas.
  • Un área entendida de discreción o autoridad para que la persona que desempeña ese rol sepa lo que puede hacer para alcanzar metas.

ORGANIZAR

  • Identificación y clasificación de las actividades requeridas.
  • Agrupamiento de las actividades necesarias para alcanzar objetivos.
  • Asignación de cada grupo a un gerente con la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo.
  • Disposición de coordinación horizontal (o al mismo nivel organizacional o uno similar) y verticalmente (como entre las oficinas corporativas, división y departamento) en la estructura de la organización.

 

“Organización = Estructura intencional formalizada de roles o posiciones”

“Organización formal = Estructura intencional de roles en una empresa formalmente organizada”

“Organización informal = Red de relaciones interpersonales que surgen cuando las personas se asocian entre sí”

 

DIVISIÓN ORGANIZACIONAL

El departamento =Área, división o sucursal específica de una organización sobre la que un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades establecidas.

Niveles organizacionales y el ámbito de la administración.

Si bien el propósito de organizar es hacer efectiva la cooperación humana, el motivo de los niveles de organización es la limitación del ámbito de administración.

Un amplio ámbito de administración se asocia con pocos niveles organizacionales; un ámbito estrecho, con muchos.

Organización con tramos estrechos

VENTAJAS

DESVENTAJAS

  • Supervisión estrecha.
  • Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados.
  • Control estricto.
  • Muchos niveles administrativos.
  • Comunicación rápida entre subordinados y supervisores.
  • Altos costos a causa de los numerosos niveles.
  • Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto.
  • Organización con tramos amplios

VENTAJA

DESVENTAJAS

  • Los superiores se ven obligados a delegar.
  • Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuello de botella de las decisiones.
  • Se deben establecer políticas claras.
  • Riesgos de pérdida de control para el superior.
  • Los subordinados deben ser seleccionados con sumo cuidado.
  • Se requiere de administradores de calidad excepcionales.

 

PROBLEMAS CON LOS NIVELES ORGANIZACIONALES

Los niveles son costosos. Conforme crecen, esfuerzos y dinero son dedicados a administrar debido a los gerentes adicionales.
Los niveles departamentales complican la comunicación directa y se ocasionan “malos entendidos”, los niveles son “filtros” de la información.
Numerosos departamentos y niveles complican la planeación y el control.

La posición de la administración operativa = Un enfoque de la escuela clásica al ámbito de la administración se ocupa de especificar el número de subordinados para un ámbito efectivo.

Principio del tramo de administración = Hay un límite al número de subordinados que un gerente puede supervisar con efectividad, pero el número exacto dependerá del efecto de factores subyacentes.

 

FACTORES QUE DETERMINAN UN ÁMBITO EFECTIVO

Aparte de las capacidades personales tales como una fácil comprensión, llevarse bien con las personas y comandar con lealtad y respecto el determinante de mayor importancia es la habilidad de un gerente de reducir el tiempo que dedica a sus subordinados. Esta habilidad varía naturalmente con los gerentes y sus puestos.

 

NECESIDAD DE EQUILIBRIO

No hay duda que a pesar de lo deseable de una estructura de organización plana, el ámbito de administración está limitado por restricciones reales e importantes. Los gerentes pueden llegar a tener más subordinados que los que pueden administrar con efectividad, aún cuando deleguen autoridad, realicen capacitación, formulen planes y políticas claras y adopten técnicas de control y comunicación eficientes. Es igualmente cierto que conforme una empresa crece, las limitaciones del ámbito de administración obligan un incremento en el número de niveles simplemente porque hay más personas para supervisar.

 

AMBITOS ESTRECHOS (Mucho tiempo dedicado a los subordinados)

AMBITOS AMPLIOS (Poco tiempo dedicado a los subordinados)

Poca o ninguna capacitación de los subordinados.

  • Delegación de autoridad poco clara.
  • Planes poco claros para negociaciones no repetitivas.
  • Objetivos y estándares no verificables.
  • Cambios rápidos en ambientes internos y externos.
  • Uso de técnicas de comunicación malas o inapropiadas, instrucciones vagas.
  • Interacción ineficaz del superior y el subordinado.
  • Reuniones ineficaces.
  • Mayor número de especialidades en los niveles medios y bajos.
  • Gerente incompetente y no capacitado.
  • Tarea compleja.
  • Falta de disposición de los subordinados a aceptar responsabilidades y riesgos razonables.
  • Subordinados inmaduros.
  • Plena capacitación de los subordinados.
  • Delegación clara y tareas bien definidas.
  • Planes bien definidos para operaciones repetitivas.
  • Objetivos verificables usados como estándares.
  • Cambios lentos en ambientes externos e internos.
  • Uso de técnicas apropiadas como una estructura de organización y comunicación oral y escritas formales.
  • Interacción efectiva entre el superior y el subordinado.
  • Reuniones efectivas.
  • Mayor número de especialidades en los niveles superiores (altos gerentes preocupados por el ambiente externo).
  • Gerente competente y capacitado.
  • Tarea sencilla.
  • Disposición de los subordinados a aceptar responsabilidades y riesgos razonables.
  • Subordinados maduros.

 

AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR Y EL ESPÍRITU INTRAEMPRENDEDOR

Emprendedor = Persona que hace algo similar al intraemprendedor, pero fuera del ámbito organizacional, tiene la habilidad de ver una oportunidad. Está dispuesto a asumir el riesgo personal del éxito y el fracaso.

Intraemprendedor = Persona que se enfoca en la innovación y la creatividad y transforma un sueño o una idea en un proyecto rentable al operar dentro de un ambiente organizacional establecido.

 

*Crear un ambiente para el espíritu emprendedor = Crear un ambiente para el logro de metas de grupo efectivas y eficientes es una responsabilidad gerencial, los administradores deben promover oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial de innovación.

 


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